【正文】 值觀的景象是蒼白無力的景象，而一個景象不能給組織成員以使命感的話，那么這個景象難以成為共同愿景中的共同景象。 (2)宏大的景象決定了階段性的行動目標(biāo)，但價值觀和使命對目標(biāo)構(gòu)成和目標(biāo)實現(xiàn)也有重大影響。良好共同愿景應(yīng)該擁有良好的價值取向，擁有崇高的使命，若非此就談不上共同愿景。良好的價值觀是與崇高的使命相配合的。另一方面使命和使命感會強化人們對企業(yè)和自己的看法，提升自己的價值判斷力，就好像以振興民族工業(yè)為己任的使命，必定會使行為主體在完成這一使命中升華他對民族工業(yè)及競爭、管理、市場、企業(yè)等的認(rèn)識。共同愿景實在也是在一定的組織文化背景下的產(chǎn)物。組織的文化氛圍又帶有文化特征，就像美國企業(yè)的文化一定帶有美國文化特征一樣。所以，廣義地說構(gòu)造組織共同愿景首先是構(gòu)建組織自己的文化。1．2 建立共同愿景的方式途徑 對于現(xiàn)代組織的成功而言，共同愿景具有重要地位，因為它具有一種內(nèi)在的張力能使組織全體員工具有神圣的使命感和為組織愿景奉獻(xiàn)的持續(xù)動力。 1．從個人愿景到共同愿景。個人愿景根植于個人價值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個人持續(xù)行為的內(nèi)在動力。另一方面，所有有個人愿景的人也會由于其個人價值觀等的不同，導(dǎo)致個人愿景不盡相同，也正是如此，社會和組織中才會有不同領(lǐng)域中獲有不同成就的許多個人。所以，彼得如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是服從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。” ． 從個人愿景到共同愿景是說企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應(yīng)該高于個人愿景，共同愿景的實現(xiàn)過程同時也是個人愿景實現(xiàn)的過程。組織應(yīng)在構(gòu)建共同愿景時創(chuàng)造鼓勵個人愿景形成的氣候，因為成員們具有個人愿景比不具個人愿景時行為效率要高。 2．把握方向，塑造整體圖像。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組織，也可以指示組織未來將從事什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更可以指示組織未來在市場、在顧客、在同行中的地位。 在方向明確的條件下，結(jié)合個人愿景來塑造整體圖像就是一件十分重要的工作。這一點非常重要，因為只有這樣，組織上下才能真正以組織整體利益為重，才能克服小團(tuán)體狹隘的利益觀念，才能團(tuán)結(jié)一致，爭取組織美好的未來。 3．使命宣言與使命感。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言本身應(yīng)具有這么一種魅力，即每當(dāng)員工們在想起或讀起這一使命宣言時，就能產(chǎn)生一種神圣使命感、自豪感，產(chǎn)生一種努力工作，積極創(chuàng)造的強烈欲望。使命宣言與一般組織的口號不同，例如“資源有限，創(chuàng)意無限”是一條非常好的組織價值口號，但它與使命宣言仍有一定的差距，因為高尚不能產(chǎn)生使命感。它絕不應(yīng)該是組織請來的顧問或咨詢 公司幫助寫下的豪言壯語，雖然詞句漂亮，但常常是蒼白無力的，變不成員工們的使命，也不能使其產(chǎn)生使命感。這種宣言即使寫成，往往也會因缺乏員工的基礎(chǔ)，而無從孕育出能量與真誠的投入。 使命宣言作為使命的一種表達(dá)形式，是共同愿景構(gòu)建的一個方面，有其必要性， 只是它的制定需要認(rèn)真的工作才行。 共同愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同愿景也會有所不同。我們說共同愿景中含有組織的價值觀，實際上它并不能全面包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。所以，構(gòu)建共同愿景的一個方式就是要從發(fā)展組織的核心價值觀著手。但是一個組織如果沒有核心價值觀與價值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命。 組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達(dá)出來，CIS設(shè)計中通?？紤]的 組織理念，應(yīng)該就是組織的核心價值觀，盡管有些組織可能有其特定的價值判斷，但未必能明白地表現(xiàn)出來，因而也就有了給予明白表達(dá)的需要。1．2．2 構(gòu)建共同愿景的基本途徑 構(gòu)建組織共同愿景的基本途徑是指構(gòu)建共同愿景的基本路徑，根據(jù)這一路徑可 導(dǎo)致構(gòu)建共同愿景的正確步驟。 1．培養(yǎng)共同語言。共同語言對于某一個組織中的員工而言，如果存在的話，它一定是一定范圍的語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點，如共同價值觀、共同興趣、共同使命等。而且這種沒有共同語言存在的組織，是不能長期存在的，因為各想各的，力不往一處使，均以個人利益為重。共同語言是可以培養(yǎng)的。一種是將組織制定的官方語言強制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語言。鄭州的亞細(xì)亞商場(后改名為仟村百貨)就曾這樣做過，他們的總經(jīng)理曾經(jīng)告訴我們，日子一長確有成效。 共同語言的形成方式，是建立在組織內(nèi)成員進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)的結(jié)果上。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是指這么一個小團(tuán)體的群體性學(xué)習(xí)，成為組織內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)的基本單位?！霸谀承哟紊?，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)?！笔聦嵣?，只有群體一起學(xué)習(xí)時，才能更容易形成共同語言，因為群體學(xué)習(xí)過程也是一個群體溝通的過程。 第一，當(dāng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)到復(fù)雜的問題時，團(tuán)隊必須在學(xué)習(xí)過程中能夠萃取出高于個人智力的團(tuán)隊智力，也就是說善于匯集眾人的思想火花，并將之升華。因為組織中常有一些消極因素，這些消極因素有時會造成團(tuán)隊的智慧低于個別人的智慧的現(xiàn)實，例如當(dāng)團(tuán)隊為自己小團(tuán)隊利益迷惑時，往往就會如此。 第二，良好的團(tuán)隊學(xué)習(xí)展開需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動，即需要團(tuán)隊成員在學(xué)習(xí)過程中形成良好的默契，每一位成員都會非常留意其他成員，而且相信其他成員也會采取互相配合的方式行動，在學(xué)習(xí)過程中創(chuàng)造新型的學(xué)習(xí)方式，發(fā)揮大家的學(xué)習(xí)積極性，從學(xué)習(xí)中形成團(tuán)隊的共同語言。雖然團(tuán)隊學(xué)習(xí)涉及到每個人的學(xué)習(xí)能力，但它基本上是一種集體行動，在此過程中凝聚力就會慢慢地形成。一個從不排演的交響樂團(tuán)上臺演奏不可能不失敗，一個不練習(xí)的球隊自然以輸為多，同樣團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程需要不斷地練習(xí)，只有這樣才能取得良好的學(xué)習(xí)成果。 深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內(nèi)心，從而開掘每個個人愿景的閃光點，進(jìn)而為建立共同愿景奠定基礎(chǔ)。鮑姆指出：“‘討論’這個字與‘碰擊’與‘震蕩’有相同的字根。一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖。然而，一個比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所說的贏，是使個人的看法獲得群體的接受。然而，如果將勝利視為最優(yōu)先，就無法將前后一致及追求真相視為第一優(yōu)先。如果深度匯談得當(dāng)，則人人都是贏家，人人均可獲得獨自無法達(dá)到的見解。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經(jīng)驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。” 組織開展深度匯談有三項必要的基本條件：(1)所有參與者必須將他們的假設(shè) “懸掛”在面前；(2)所有參與者必須視彼此為工作伙伴；(3)必須有一位“輔導(dǎo)者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。這種假設(shè)實際上就是深藏于自己內(nèi)心的看法，將自己內(nèi)心的看法展示出來接受沖突，才可能形成真正的共同語言。而“輔導(dǎo)員”是指那些能掌握深度匯談精義與架構(gòu)的引導(dǎo)者，他們的職責(zé)首先是做好一個深度匯談過程的引導(dǎo)者，以保證匯談則頤暢與效率。 4．實現(xiàn)自我超越。這種人首先要有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，然而他還必須有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動力，只有這樣，這種人才具有了自我超越的前提。 一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學(xué)習(xí)的人，因為只有通過不斷地學(xué)習(xí)，不斷接受新鮮事物，才能發(fā)現(xiàn)自己原來的想法、目標(biāo)和愿望的不足，才能發(fā)現(xiàn)自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標(biāo)和愿望。組織成員要形成自我超越的內(nèi)在動力，首先也在于不斷地學(xué)習(xí)，前文所述的團(tuán)隊學(xué)習(xí)的目的之一，在某種意義上說也就是逐步培養(yǎng)團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)和個人自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣，從而幫助個人甚至團(tuán)隊產(chǎn)生一種自我超越的內(nèi)在機制。 1．3．1 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ) 1．組織文化的功能。組織文化有如下五項基本功能： (1)導(dǎo)向功能；所謂組織文化的導(dǎo)向功能；指的是組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化之所以會有導(dǎo)向功能，是 因為一個組織的組織文化一旦形成，就會建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。但這種導(dǎo)向是通過組織文化的塑造來引導(dǎo)員工的行為心理；使 人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺WT愿地把組織目標(biāo)作為自已追求的目標(biāo)。這對松下員工的價值取向和行為取向起到了很大的導(dǎo)向作用?，F(xiàn)代組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行為的自我控 制。這里可看到公司文化氛圍對公司員工及家屬的影響?，F(xiàn)代組織文化的凝聚功能是指，當(dāng)一種價值觀被該組織員工共 同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。組織成員由此產(chǎn)生了“認(rèn)同感”，樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻(xiàn)。組織文化的凝聚功能還反映在組織文化的排外性上。 (4)激勵功能。組織文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容， 以人的管理為中心。而且，組織文化給職工多重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束進(jìn)行調(diào)節(jié)。 (5)輻射功能。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。例如，美國的以“S”標(biāo)志的喜來登管理集團(tuán)在全世界有500多家飯店，該集團(tuán)“一切從小處著眼，對顧客服務(wù)無微不至”的企業(yè)精神輻射到全世界，成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。 組織文化具有的五大功能為構(gòu)建組織共同愿景創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)，所以從更廣泛的意義上來看，構(gòu)建組織共同愿景首先要創(chuàng)設(shè)良好的組織文化。就共同愿景的構(gòu)建需要來看，組織文化的創(chuàng)設(shè)重點應(yīng)放在所謂的內(nèi)文化方面上來。 (1)組織價值觀的形成。那么基本信念又是什么呢?基本信念實際上就是本位價值，主要是指；種被企業(yè)職工所公認(rèn)的最根本最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎(chǔ)。最大利潤價值觀是指企業(yè)的全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來評價，符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。企業(yè)社會互科價值觀則是當(dāng)代企業(yè)興起的一種價值觀，它傾向于在確定的利潤水平上把職工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌考慮，即把社會責(zé)任看作企業(yè)價值體系中不可缺少的部分?，F(xiàn)代企業(yè)價值觀的構(gòu)成離不開企業(yè)所處的時代特征。而在資本主義渡過經(jīng)濟(jì)起飛階段，市場規(guī)則逐步完善的情況下，尤其是在認(rèn)識到員工不是一個會說話的工具后，企業(yè)的價值取向就不再是簡單的利潤最大，而是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因為在投資者(業(yè)主)直接經(jīng)營企業(yè)時；在其利益驅(qū)動下，他必然希望利潤最大；而法人治理的公司則不然，只有公司長遠(yuǎn)發(fā)展，才符合公司各方的利益。例如，在人們追求時效時，麥當(dāng)勞不就推出了一分鐘銷售的觀念和方法嗎? B．經(jīng)濟(jì)性。如果在企業(yè)的價值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的。當(dāng)然，具體怎么表達(dá)則是另一回事。 C．社會責(zé)任感?，F(xiàn)代企業(yè)價值觀中通常會有企業(yè)社會責(zé)任感的觀念，并作為企業(yè)和員工行為的準(zhǔn)則之一。保證質(zhì)量可靠本身就是一種社會責(zé)任的履行。正如美國著名管理學(xué)家托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在《追求卓越》一書中寫的那樣：出色公司的“價值是由最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復(fù)一年的行動表現(xiàn)出來的，而且它們是全公司上上下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西”。組織精神是組織員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為使組織獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。 企業(yè)組織精神應(yīng)有其個性特征，而不是干篇一律的“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、求實”，因為企業(yè)精神是某個特定企業(yè)的追求，是該企業(yè)的精神面貌。因為就電腦開發(fā)研制而言，軟件開發(fā)、人員培訓(xùn)、周到維修要比單純出售設(shè)備重要得多，其競爭也更為激烈。 企業(yè)精神又應(yīng)具有民族文化和時代的特性，這是因為在管理的創(chuàng)新上若不結(jié)合 本國的文化特點和社會特點，則多半是不能成功的。日本日立公司所樹立的“日立精神”，即“和、誠與開拓者精神”，就體現(xiàn)了現(xiàn)代意識與日本文化的巧妙糅合。 組織精神需要用簡明而寓意豐富深刻的語言來表述，這種表述要符合以下要求：具有組織個性；符合時代與民族特點；體現(xiàn)組織價值觀；寓意深刻；便于宣傳與記憶。該公司是這樣來解釋他們的企業(yè)精神的： “創(chuàng)造幸?！笔菐状弦兹藶橹餐瑠^斗的目標(biāo)，在創(chuàng)造幸福摩托的艱難歷程中，凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創(chuàng)新、勤奮務(wù)實的優(yōu)良傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)是上易人風(fēng)范的體現(xiàn)，是不斷創(chuàng)造幸福摩托新品質(zhì)的保證。 “創(chuàng)造幸?！币蠊締T工在生產(chǎn)幸福牌摩托車時，講質(zhì)量，爭速度，創(chuàng)效益，時刻想到用戶的利益、安全和幸福，從而提高企業(yè)的信譽‘提高華業(yè)在社會上的地位和價值，從而實現(xiàn)自身的價值?，F(xiàn)代企業(yè)制度并不是一個簡單的產(chǎn)權(quán)關(guān)系界定問題，它還包括反映法人治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部的各種管理方針和規(guī)范。 組織領(lǐng)導(dǎo)體制是組織領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。領(lǐng)導(dǎo)方式有多種多樣，正如美國管理學(xué)家R．R.布萊克、J．S．莫頓在《新管理方格》中所指出的，至少有鄉(xiāng)村俱樂部式、協(xié)作管理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權(quán)威與服從式等。當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)方式主要是權(quán)威與服從式時，就不會提出“和為貴”的組織價值觀。德國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與其他國家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)不同，德國企業(yè)是在長期發(fā)展中形成的，反映出德國文化教育下德國企業(yè)的價值觀。如果把組織視為一個生物有機體的話，那么組織的組織機構(gòu)就是這個有機體的骨路。其中，領(lǐng)導(dǎo)體制中的領(lǐng)導(dǎo)方式對組織機構(gòu)的影響相當(dāng)大，因為組織機構(gòu)并不是一旦固定就一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)方式變換就可以導(dǎo)致部分機構(gòu)的變化以適應(yīng)前者。事實上，分權(quán)式組織機構(gòu)一定與重視發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的組織價值觀有關(guān)，而集權(quán)式組織機構(gòu)則一定與強調(diào)嚴(yán)厲、紀(jì)律、統(tǒng)一集中的組織價值觀有關(guān)。企業(yè)管理制度是幫助實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段，它是企業(yè)員工應(yīng)遵守的準(zhǔn)則，能夠使員工個人的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合企業(yè)要求。由于企業(yè)管理制度的特性及它