【正文】 成本系統(tǒng)是指1993年7月1日生效的《制造成本計算法》中定義的，通過基礎(chǔ)財務(wù)會計分析和統(tǒng)計的功能，進(jìn)行成本控制的系統(tǒng)。公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項主要功能198。 測算業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的成本；198。傳統(tǒng)的成本包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理重大缺陷一些公司的成本系統(tǒng)甚至無法滿足完成財務(wù)報告的目標(biāo)，這是由交易記錄薄弱的內(nèi)部控制引起的，即交易沒有被記錄或交易被錯誤地記錄。這種成本系統(tǒng)的缺陷存在于以下方面：198。198。198。198。198。198。結(jié)果自然無法精確地報告工序、產(chǎn)品和顧客的成本，將許多工廠支出視為固定或周期費用，而這些周期費用在直接成本系統(tǒng)中被完全忽視。 評估業(yè)務(wù)活動過程中的成本和產(chǎn)品服務(wù)顧客的整個價值鏈，也就是生產(chǎn)工廠以外的這條價值鏈的成本是無法評估的。 有用的反饋只能在下一年得到反饋，周而復(fù)始又是個老問題。把低成本作為戰(zhàn)略是一種現(xiàn)實的話題，但是，成本是可以被砍掉的嗎？如何削減成本需要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的支撐，從戰(zhàn)略的角度去削減成本就是這部分的主要問題。 目前的所謂“砍掉成本的多少招”，是一種粗淺和有害的說法。 低成本必須從戰(zhàn)略高度去看待，通過戰(zhàn)略梳理和有效的變革去解決。多數(shù)時候，總會計師在參與制定持續(xù)的成本削減計劃的同時，也在重新打造企業(yè)文化；要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為對持續(xù)成本削減的重視，將是一項艱苦卓絕的工作，但企業(yè)認(rèn)為努力將帶來最終的成功。 首先，擁有獨立的成本計劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實現(xiàn)成長。 其次，這些企業(yè)能更迅速地應(yīng)對所謂的突發(fā)事件。越來越多的總會計師與高級管理層致力于發(fā)展一套用于檢查并持續(xù)削減成本的全新框架。成本控制戰(zhàn)略的要求既然把成本控制列為戰(zhàn)略，那必然要在下面幾個方面提出要求：目前有四種得到廣泛認(rèn)可的基本類型：198。 實施最佳實務(wù)；198。 通過網(wǎng)絡(luò)工具實現(xiàn)虛擬經(jīng)濟(jì)。這是成本控制戰(zhàn)略的要求，是全課程的主題。要找出戰(zhàn)略的擁護(hù)者，對他進(jìn)行授權(quán)，由他來負(fù)責(zé)統(tǒng)帥和指揮，進(jìn)行人員安排控制，由他來設(shè)計技術(shù)、改變結(jié)構(gòu)、制定對策，由他來尋找、識別和利用工具進(jìn)行授權(quán)。他將每月工資的40%作為績效工資，考評六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全球首席執(zhí)行官。杰克?韋爾奇在推行六西格瑪時首先培養(yǎng)員工的條件反射，他用價值和理念導(dǎo)引企業(yè)應(yīng)該形成什么文化傾向和價值觀，他知道價值觀是怎么形成的，知道獎金、績效考評應(yīng)該怎么去傾斜。后續(xù)行動主要是總結(jié)經(jīng)驗，分析教訓(xùn)，確立新的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)前行的后續(xù)行動。重溫戰(zhàn)略戰(zhàn)略：決定一個組織基本和長期的目標(biāo)和目的，并為實現(xiàn)那些目標(biāo)采取一系列必要的行動和資源配置。戰(zhàn)略包含基本和長期目標(biāo)，戰(zhàn)略是圍繞目標(biāo)而形成的，是從目標(biāo)延伸出來的，沒有目標(biāo)就沒有戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)就是降低成本、增加經(jīng)濟(jì)效益、增加利潤，所以戰(zhàn)略是服務(wù)于目標(biāo)的。案例：漢武帝的戰(zhàn)略 【案例】漢武帝是中華民族歷史上的輝煌人物，稱得上前無古人，后無來者。漢武帝的目標(biāo)制定的非常明確，其管理過程也非常出色。但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財寶。漢武帝勃勃雄心，制定了一個偉大的目標(biāo)，而這個目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。漢武帝的口號是：寇可亡，我亦可亡。中華大地農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)，卻缺少長途奔跑的戰(zhàn)馬，也缺少騎馬的人。這個問題在制定戰(zhàn)略的時候也要考慮。自生自滅，自我發(fā)展，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。當(dāng)時國家的資源動員能力不強(qiáng)，財富都聚集在兩百多個王和郡國里，大漢王朝管轄的土地只有長安周圍的幾個郡，所以很多人總想叛變，與匈奴人勾結(jié)。漢武帝的目標(biāo)與戰(zhàn)略——步驟與措施如下：198。198。198。198。198。條件具備了，戰(zhàn)略制定了，構(gòu)架搭建起來了，人才也選拔好了，進(jìn)行低成本控制也就順理成章了?！咀詸z21】把成本控制列為戰(zhàn)略，需要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案21【自檢22】簡述一下漢武帝目標(biāo)與戰(zhàn)略的步驟與措施，并分析其對戰(zhàn)略管理工作的指導(dǎo)性。低成本戰(zhàn)略總體框架及其要素按照邏輯順序和課程的進(jìn)程，下面將對低成本戰(zhàn)略進(jìn)行論述。在50年甚至80年以前，企業(yè)并沒有建立理念的概念，大家都知道在優(yōu)秀的企業(yè)中，有一種看不見的東西在起作用，但是不知道這種東西是什么。精神世界對于一個人所起的作用，不亞于他的承載主體——身體。精神對于企業(yè)，在管理學(xué)上被稱為理念，理念的外顯或延伸，演繹成了公司文化或者企業(yè)文化，文化綜合為公司精神。規(guī)模制造的效益，大量的都是按照訂單批量生產(chǎn)的。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)凋零，國民疲憊，豐田模式就是在這種情況下產(chǎn)生的。可以將這種模式總結(jié)為三個詞：低成本，高品質(zhì)，高效率。MIS、IT系統(tǒng)都是現(xiàn)代信息技術(shù)的產(chǎn)物，這些系統(tǒng)在制造型企業(yè)里得以廣泛的有效利用，從而使得制造工藝也在發(fā)生變革。這是指績效考核的體系和指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行。豐田模式豐田模式堪稱“低成本戰(zhàn)略”的標(biāo)桿，它的創(chuàng)立者是發(fā)明大王豐田秀吉——豐田公司的締造者，他和他的兒子豐田喜郎，是豐田模式的共同創(chuàng)立者。在組織方面，主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)體系，要在整個組織里塑造核心的價值觀。領(lǐng)導(dǎo)圍繞目標(biāo)去實施戰(zhàn)略，要靠組織的設(shè)計、結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及團(tuán)隊和授權(quán)。戰(zhàn)略實施還包括如下幾個系統(tǒng)：198。 財務(wù)體系，財務(wù)是一種信息，信息被用來反饋，反饋被用來控制，控制被用來完成管理；198。 薪酬和激勵系統(tǒng)，不按照績效考評來發(fā)放薪酬是不合理的，薪酬政策從來都是激勵政策；198。 規(guī)章/流程系統(tǒng)等。而特殊的工具要針對不同行業(yè)、公司的特殊情況、特殊的技術(shù)要求或者特殊的傳統(tǒng)等等來使用。要素構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵的節(jié)點，如果不能包括這些要素，戰(zhàn)略只能束之高閣，目標(biāo)也只能限于空想。豐田的生產(chǎn)模式共有幾個板塊組成：，實現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高員工士氣圖32 豐田生產(chǎn)模式（5個“為什么”么是繁體）無目標(biāo)者無行動，即使行動了也是盲目的、錯誤的。士氣是指人們積極的態(tài)度，昂揚的斗志以及對明天美好的期待。，也就是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件。 要花時間要去規(guī)劃，作為手段方法198。198。豐田喜一郎到美國去學(xué)習(xí)時，他參觀了福特工廠通用汽車，在參觀的時候，他同時也去逛了美國幾家超市，并在超市里受到了啟發(fā)，我們在倉庫里堆積了那么多的原材料，這些原材料都需要運輸，存放在倉庫里也需要保管、需要占用空間、需要花費人工工資去進(jìn)行管理，這些必然會產(chǎn)生浪費。在零庫存的要求下，原材料如何進(jìn)行補(bǔ)充呢？即應(yīng)用拉式制度。198。根據(jù)不同訂單的不同交期，在不同的時間，把各訂單穿插進(jìn)行，從而完成均衡生產(chǎn)，這樣，人工不會浪費，生產(chǎn)時間也不會中斷，資源分配也比較均衡，避免了等待的時間浪費和孤島效應(yīng)。198。把整個豐田制造輸送到供應(yīng)鏈那里，讓他們也進(jìn)行JIT（精益）生產(chǎn)。 就地品質(zhì)管理就地品質(zhì)管理也叫暫停作業(yè)法，也就是發(fā)現(xiàn)問題后，馬上把問題消滅在萌芽狀態(tài)。198。只有這樣，在正確的時間，正確的產(chǎn)品，高品質(zhì)的、正確數(shù)量的正確零部件，才能被制造出來。 人員與機(jī)器分開198。198。 交叉訓(xùn)練交叉訓(xùn)練也叫工種輪換，即工作輪換，這種訓(xùn)練使每一位工作人員都具備幾種技能，當(dāng)一個人缺位的時候，另一個人馬上能補(bǔ)上。，減少浪費另一個支撐的體系叫做生產(chǎn)均衡化，它要求穩(wěn)定的生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看板作業(yè)等等，這些共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)的模式，人們把它視為人類制造業(yè)歷史上的第三次革命。豐田看到的浪費有以下四大類：豐田認(rèn)為大規(guī)模制造出來的產(chǎn)品難以售出時，就產(chǎn)生過量生產(chǎn)，從而造成浪費，因此要避免過量生產(chǎn)。孤島效應(yīng)就是指各個車間按照班組分為一個個的制造板塊，然后把生產(chǎn)出的部件在各個地方傳遞，從而很容易產(chǎn)生等待的浪費；搬運的浪費是一項比例很大的浪費，在總成本和成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)了很顯要的一部分；員工在生產(chǎn)中的不當(dāng)行為、不良行為、不負(fù)責(zé)任的行為或者有情緒的行為，這些都會引起加工的浪費。過量生產(chǎn)正是豐田最想避免的生產(chǎn)方式。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；198。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工序。 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。198。198。原則3：實施拉式制度以避免生產(chǎn)過剩。 在生產(chǎn)流程下游的顧客產(chǎn)生需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。198。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益管理所必須做的工作的三分之一。198。原則5：建立立即暫停以解決問題的制度，從一開始就重視產(chǎn)品品質(zhì)管理的文化。 為顧客提供的產(chǎn)品品質(zhì)決定著企業(yè)對該產(chǎn)品的定價。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。“自動化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)的基礎(chǔ)。 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 在工作場所的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。 到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些改進(jìn)見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。原則7：運用視覺管理使問題無處隱蔽。 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 避免因使用計算機(jī)屏幕致使員工的注意力從工作場所移開。 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，并安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與“拉式制度”。 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。198。許多時候最好的方法是讓技術(shù)支持流程以前，先以人工方法證實該流程是否切實可行。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此往往會危害到流程。198。198。198。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)流程，就應(yīng)該快速實施。198。198。198。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊。 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。 訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果，非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 運用跨部門團(tuán)隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題以改進(jìn)流程。198。團(tuán)隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的內(nèi)容。198。198。為他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。198。198。198。原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。198。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織。 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個計劃及每位新經(jīng)理人上臺后又重新發(fā)明新方法。低單位成本是指產(chǎn)品單位成本的降低，其原則是改變個別的效率，策略是標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)時效，方法是研究時間和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工具是打卡鐘、事后的報告以及計算機(jī)系統(tǒng)，績效指標(biāo)是單位成本、實際產(chǎn)出數(shù)以及吸納成本法，理由是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及成本估計來決定員工績效，它的影響是鼓勵員工增加非創(chuàng)造價值活動的行為，重視產(chǎn)品的完工率、訂單的履約率以及生產(chǎn)的數(shù)量，控制方法是管理者檢查、報告、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。，企業(yè)的理念是杜絕浪費精益制度的原則是減少變動性帶來的影響，策略是發(fā)展穩(wěn)定一致的工序能力，方法是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與程序，精益工具是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件。精益制度的影響是可以快速校正不正常的情況，重回最佳的方法和正常的作業(yè)，運用暫停作業(yè)的方法，減少問題帶來的持續(xù)影響以及批量中間存在的問題，在過程中不斷地解決問題。豐田制造模式和傳統(tǒng)模式相比具有不同的起點、不同的結(jié)果、不同的過程、不同的理念以及圍繞這個理念設(shè)計的不同的工具控制方法、績效考核方法所推導(dǎo)出的不同的結(jié)果。這是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略問題，傳統(tǒng)的模式還要評估最低的零部件價格，用貨比三家、公開市場競標(biāo)的方式壓低價格。制造業(yè)的“輝煌”來源于低成本、低品質(zhì)、低效率，但可能造成的結(jié)果是零部件短缺或質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致客戶與供貨商發(fā)生沖突，無法進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致浪費增加，最終造成總成本更高。它的績效指標(biāo)是總體系的成本質(zhì)量，而不是單位零部件的單位價格。豐田從播種理念開始，到最后收獲精益的成果，使其汽車的生產(chǎn)體系最大化，最終能為顧客創(chuàng)造高價值。【自檢31】低成本戰(zhàn)略的總體框架及其要素包括哪些方面？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案31【自檢32】豐田低成本戰(zhàn)略的十四項管理原則是什么？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________