【正文】 請(qǐng)參看圖41圖41 通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)其中，移動(dòng)有形的原材料和商品是常見(jiàn)的，把原材料從供應(yīng)商那里搬運(yùn)到工廠的門口，再?gòu)墓S的門口移到原材料倉(cāng)庫(kù)以及成品包裝完成之后交貨，在這個(gè)階段中，這些移動(dòng)的物品就是移動(dòng)有形的原材料和商品。像美國(guó)和德國(guó)通行的標(biāo)準(zhǔn)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)，都會(huì)建立成本責(zé)任中心。 作為主要成本中心，制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商之間合力完成的銷售，銷售人員和促銷的成本在成本中心里各自占到62%和25%。198。 營(yíng)業(yè)資金始終是重要的成本中心，它也是最有可能帶來(lái)有意義的成果的一個(gè)成本區(qū)。人們一直只是認(rèn)為成本是在特定的獨(dú)立的企業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用，這就忽略了大部分真正的成本：198。198。198。低成本戰(zhàn)略與工藝改進(jìn)技術(shù)畢竟是技術(shù)，是由人來(lái)運(yùn)用的，在企業(yè)的管理中如果沒(méi)有形成一個(gè)戰(zhàn)略框架，不能夠把這些技術(shù)融合到管理框架中，再先進(jìn)的技術(shù)，其效果也不會(huì)很理想。制定戰(zhàn)略的時(shí)候之所以先要分析成本，是因?yàn)槌杀臼菓?zhàn)略的指向，所以要將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流，并了解總成本以及它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的成本點(diǎn)，進(jìn)一步有針對(duì)性地找出解決這些成本點(diǎn)的時(shí)間，確定解決的輕重緩急。在支持成本中，運(yùn)輸成本最具代表性，行政管理中的訂單處理成本、檢驗(yàn)、人事工作或會(huì)計(jì)成本也屬于此類成本。 浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本最昂貴的浪費(fèi)是無(wú)所作為，例如機(jī)器停工。企業(yè)的生產(chǎn)要求“成果控制”，而不是“成本控制”。要控制運(yùn)輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個(gè)物料流程視為看得見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。無(wú)所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中。在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間員工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛辍⒄幚硌舆t、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒(méi)有工作可作。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。杰克?韋爾奇對(duì)六西格瑪體系學(xué)習(xí)實(shí)施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。%%。—4243。為了強(qiáng)調(diào)該活動(dòng)的重要性，我們已拿出40%的津貼補(bǔ)助，來(lái)嘉獎(jiǎng)我們的經(jīng)理們?yōu)閷?shí)現(xiàn)6243。 1999年，韋爾奇在公司年報(bào)中寫(xiě)道：“GE的每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項(xiàng)金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和運(yùn)作流程。局部的優(yōu)化并不能導(dǎo)致總成本的降低，所以企業(yè)必須系統(tǒng)采取折中原則讓整個(gè)成本降下來(lái)。 傳統(tǒng)的解決過(guò)程問(wèn)題的方法是通過(guò)檢驗(yàn)與圍堵來(lái)控制質(zhì)量，采取在生產(chǎn)線外解決問(wèn)題的方法，一般是通過(guò)開(kāi)會(huì)討論解決問(wèn)題。豐田的戰(zhàn)略框架是建立暫停作業(yè)以解決問(wèn)題的文化，豐田方法是改進(jìn)行動(dòng)中的浪費(fèi)，從一開(kāi)始就做到高質(zhì)量。傳統(tǒng)的和豐田的信息技術(shù)設(shè)計(jì)流程圖53 傳統(tǒng)的信息技術(shù)設(shè)計(jì)流程圖54 豐田的信技術(shù)設(shè)計(jì)流程豐田能夠持續(xù)締造那樣輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成戰(zhàn)略性武器。198。但從控制成本來(lái)看，質(zhì)量部本身是一個(gè)高成本的部門，對(duì)解決成本問(wèn)題沒(méi)有太大鄉(xiāng)壁的直接聯(lián)系。同時(shí)原材料堆貨已經(jīng)有好幾天了，所以絕對(duì)不能停止生產(chǎn)線。以專家黑帶大師來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)每個(gè)員工提出了績(jī)效考核的指標(biāo)，這些都支撐了六西格瑪?shù)某晒?。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實(shí)施的最困難同時(shí)也是最令人精神煥發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無(wú)偏見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會(huì)增強(qiáng)我們的6243。人類其他的活動(dòng)也是一樣，如：詳細(xì)填寫(xiě)餐館賬單，處理工資表和醫(yī)生處方。GE的6SIGMA項(xiàng)目從1996年的3000個(gè)上升到1997年的6000個(gè)。所以，人力資源支撐對(duì)低成本戰(zhàn)略也是一個(gè)很重要的體系。很多人認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，事實(shí)上，對(duì)于高質(zhì)量最合理的理解是：質(zhì)量夠用就行，質(zhì)量過(guò)高也是一種浪費(fèi)。而豐田精益制造是在需要的時(shí)候，以最需要的數(shù)量，滿足最大的最急迫的需要。這里要問(wèn)的問(wèn)題是相同的：“如果不實(shí)施監(jiān)管，其損失會(huì)大于實(shí)施監(jiān)管所付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，那么最好不要去監(jiān)管；如果必須進(jìn)行監(jiān)管；則可以遵循最小的努力原則。在制造和分銷企業(yè)中，有形產(chǎn)品的處理和移動(dòng)可能是最大的支持成本。對(duì)于整體企業(yè)和行業(yè)來(lái)說(shuō)，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，還是最重要的危險(xiǎn)信號(hào)。關(guān)于供應(yīng)商或分銷商的政策的監(jiān)管成本也是屬于這類成本。198。在每個(gè)重要的成本中心找出重要的成本點(diǎn)。分銷有時(shí)候是與銷售商聯(lián)手進(jìn)行的，有的強(qiáng)勢(shì)的生產(chǎn)商，可以要求分銷商承擔(dān)一部分促銷成本，比如廣告費(fèi)，而弱勢(shì)的生產(chǎn)商只好自己承擔(dān)全部的促銷費(fèi)。 198。 商品的移動(dòng)和存儲(chǔ)是同一個(gè)分銷活動(dòng)的兩個(gè)部分。如果“成本控制”或“成本削減”只局限于處理經(jīng)濟(jì)鏈中的任何法人實(shí)體內(nèi)部發(fā)生的成本，企業(yè)就不要指望控制成本。只有戰(zhàn)略框架的元素明確了，考評(píng)績(jī)效指標(biāo)制定了，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度也改造了，企業(yè)才能實(shí)施低成本戰(zhàn)略。198。然而，企業(yè)往往很少注意到以下兩個(gè)方面也是成本中心：198。 制造企業(yè)批發(fā)商、零售商的稅前，占到10%；……這是一個(gè)成本結(jié)構(gòu)的大致情況，可以看出有些成本在傳統(tǒng)成本管理分析的時(shí)候能夠明顯看到，比如原材料，它在總成本的成本結(jié)構(gòu)中實(shí)際占的比例是比較大的，但這項(xiàng)成本卻往往容易被人忽略。解決低成本的問(wèn)題，就要構(gòu)建低成本戰(zhàn)略，應(yīng)該首先從理念入手，用新的經(jīng)濟(jì)成本觀去梳理思路，然后采取一些相應(yīng)的對(duì)策。在當(dāng)前的企業(yè)中，成本理念被作為企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)要樹(shù)立低成本的戰(zhàn)略理念；企業(yè)首先要疏導(dǎo)思路，從思路上解決低成本的戰(zhàn)略框架問(wèn)題以及戰(zhàn)略框架里面的要素。采用豐田模式的理由是每個(gè)員工都深知的，這種模式的影響是最佳成本、最佳質(zhì)量、最低存貨；控制方法首先是成本，第二是質(zhì)量，第三是遞送，第四是業(yè)績(jī)指標(biāo)；控制方法不是靠命令或者發(fā)文件，而是靠有效的績(jī)效管理；成果當(dāng)然是可靠性，減少浪費(fèi)。供貨商管理理念不同傳統(tǒng)的模式對(duì)供貨商的理念是零部件價(jià)格越低越好，以求得企業(yè)最大的利潤(rùn)。傳統(tǒng)模式和精益生產(chǎn)模式成本理念不同傳統(tǒng)制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費(fèi)將會(huì)導(dǎo)致更低的總成本。198。198。 持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。198。 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試過(guò)的新技術(shù)。198。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。198。198。 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖；198。豐田眼中的浪費(fèi)豐田眼中的浪費(fèi)涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身情況、支撐體系、組織特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)特有的思維模式構(gòu)成的。198。 整合供應(yīng)作業(yè)整合供應(yīng)作業(yè)就要去影響供應(yīng)鏈，也就是上游供貨的原材料供應(yīng)商，使他們也變成學(xué)習(xí)性組織，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。所以他消除了庫(kù)存，即要求工廠實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。如果缺乏士氣，員工整天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產(chǎn)生的殘次品肯定多，從而必然會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。這是一套戰(zhàn)略實(shí)施的通用的工具，適用于大部分企業(yè)?？?jī)效的達(dá)成，要靠人力資源，包括招聘選拔、人崗匹配、績(jī)效考核，沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，無(wú)法考核的就無(wú)法管理。有利于效率的組織結(jié)構(gòu)，也就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是圍繞某個(gè)目標(biāo)的戰(zhàn)略支撐體系，也叫管理支撐或者組織結(jié)構(gòu)的支撐。優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)以及一些百年老店都具有自己的理念，這些看不見(jiàn)的理念在企業(yè)中起著決定性的作用，推動(dòng)著戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)施；不改變工藝，不進(jìn)行技術(shù)投資，產(chǎn)品質(zhì)量就很難提高，產(chǎn)品就不能升級(jí)換代，高科技含量的產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)行研發(fā)，而產(chǎn)品技術(shù)不占先，企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；大批量標(biāo)準(zhǔn)化也就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)追求產(chǎn)品的大批量，大規(guī)模是降低成本的有效戰(zhàn)略，通過(guò)大批量的生產(chǎn)可以把成本稀釋在每一個(gè)單位成本中，毫無(wú)疑問(wèn)單位成本就降低了。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案22第五講 低成本作為戰(zhàn)略（中）應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識(shí)成本壓縮問(wèn)題。 重用傳奇的理財(cái)大師桑弘羊，實(shí)行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財(cái)政國(guó)策，進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的財(cái)政準(zhǔn)備。因此造成整個(gè)社會(huì)的資源調(diào)集系統(tǒng)不完善，沒(méi)有形成中央集權(quán)。因?yàn)楫?dāng)年秦始皇面臨匈奴的侵略，也只能修筑萬(wàn)里長(zhǎng)城，用阻擋的辦法，采取保守的策略。戰(zhàn)略需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是個(gè)很痛苦的過(guò)程。他懂得如何減少目前浪費(fèi)的現(xiàn)象，增強(qiáng)某些節(jié)約的行為，增強(qiáng)六西格瑪?shù)囊恍┘夹g(shù)要求，或者是流程的要求，增加了某些項(xiàng)目特有的要求，懂得利用經(jīng)濟(jì)手段，也懂得人崗匹配，這是他成功的原因。成本削減、成本壓縮，需要具有持久計(jì)劃。貝恩咨詢公司（Bain ＆ Company）的研究表明，擁有成功的持續(xù)成本削減計(jì)劃的企業(yè)，通常其年利潤(rùn)增長(zhǎng)的50%都來(lái)自于成本削減。198。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，這種系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)兩個(gè)主要的管理目標(biāo)：198。 組織管理自上而下的方法克勞士比說(shuō)：85%的成本控制都可以在下層完成，即在一線操作人員那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通過(guò)部門之間的協(xié)作、配合來(lái)完成。 向經(jīng)理和操作人員提供關(guān)于工序效率的經(jīng)濟(jì)反饋。 生產(chǎn)制造階段這是過(guò)程控制，如果發(fā)現(xiàn)成本有突破的可能，如果發(fā)現(xiàn)是原材料的問(wèn)題、采購(gòu)的問(wèn)題、供應(yīng)鏈的問(wèn)題、生產(chǎn)過(guò)程中間浪費(fèi)太大、或者是工人責(zé)任心不強(qiáng)，企業(yè)就要采取有針對(duì)性的對(duì)策，這就是過(guò)程控制。 目標(biāo)成本；198。 組裝成本中心，在這里產(chǎn)品被組裝測(cè)試、油漆和運(yùn)送。計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，只包括直接材料、直接工資和制造費(fèi)用（變動(dòng)和固定），而把管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用作為財(cái)務(wù)費(fèi)用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當(dāng)期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的扣除項(xiàng)目?！爱a(chǎn)品成本”的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容產(chǎn)品成本主要分為兩大類，1993年實(shí)行的《制造成本法》認(rèn)為：制造成本就是指產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本與期間成本；198。通常成本意味著犧牲或放棄。流水線要求工人100%的集中注意力，稍不留神就可能出現(xiàn)廢品、殘次品、不良品。 在大多數(shù)的抽樣檢驗(yàn)中，檢驗(yàn)部把產(chǎn)品中允許出現(xiàn)的缺陷數(shù)放寬到質(zhì)量公差的最大值。 生產(chǎn)流程的策劃在很大程度上是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)而定的，還沒(méi)有出現(xiàn)諸如工序能力定量化的理念。浪費(fèi)是因?yàn)閮蓚€(gè)方面的原因：組織和管理上。這些一般都是昂貴的設(shè)備，這些設(shè)備占用的生產(chǎn)空間大，還會(huì)耽擱生產(chǎn)流程。檢驗(yàn)部經(jīng)理定期把產(chǎn)品缺陷的頻率情況報(bào)告給總工長(zhǎng)和車間的工長(zhǎng)。對(duì)成品的全面檢驗(yàn)，記錄每次檢驗(yàn)次數(shù)，發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)和每種缺陷造成的報(bào)廢。——福特一世《從浪費(fèi)中學(xué)習(xí)》大規(guī)模制造有特別的一種背景，需要特別的資源支撐。比如由A車間、B車間構(gòu)成一個(gè)工作小組，要把部件送到車間里進(jìn)行裝配，先到A車間，再到B車間，進(jìn)行裝配后，再送到C車間，再進(jìn)行裝配。高成本的歷史在人類歷史上，制造業(yè)發(fā)生了幾次革命：泰勒制美國(guó)人泰勒研究了工人作業(yè)動(dòng)作所費(fèi)的時(shí)間，發(fā)展出了一種新的體系，叫做標(biāo)準(zhǔn)成本體系。福特本人曾發(fā)現(xiàn)福特的生產(chǎn)模式有一定的麻煩和問(wèn)題，并在他的書(shū)中有過(guò)論述：我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門。結(jié)果這個(gè)革命由日本的豐田公司和本田公司完成了，就是精益制造。不久，我發(fā)現(xiàn)它們存在某種共性。 但采取這些措施的職責(zé)分工不夠明確，而且，員工不明白怎樣發(fā)現(xiàn)和降低浪費(fèi)。檢驗(yàn)部由36個(gè)科室組成。于是，包括財(cái)務(wù)、人力資源的整個(gè)管理體系生成了。198。菲利浦?克勞士比解決質(zhì)量問(wèn)題，是通過(guò)提高一線工人的工作積極性，讓他們當(dāng)工廠的主人，讓他們意識(shí)到責(zé)任感、使命感，使他們通過(guò)“零缺陷”這種態(tài)度努力，通過(guò)缺陷率的減少來(lái)完成對(duì)缺陷率的控制。它可用貨幣單位加以衡量”。費(fèi)用定義中的“耗費(fèi)”未做出明確的界定。沉沒(méi)成本、重置成本和現(xiàn)付成本；198。生產(chǎn)鋼板的機(jī)器、廠房在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了折舊費(fèi)，將其分?jǐn)傇跁r(shí)間上和成品上，稱做制造費(fèi)用，制造費(fèi)用有固定成本和變動(dòng)成本兩種。彈性邊際成本法（GPK）這種方法普遍運(yùn)用于美國(guó)和德國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。羅伯特?S?卡普蘭、羅賓?庫(kù)柏對(duì)GPK的評(píng)價(jià)如下：“（GPK）代表了由責(zé)任中心監(jiān)督和控制成本的卓越的成本系統(tǒng)，它們使用許多不同的成本中心，以使各個(gè)成本中心完成的工作是計(jì)算某一種經(jīng)過(guò)適當(dāng)選擇的成本源的相似成本，計(jì)算適當(dāng)?shù)某杀掘?qū)動(dòng)源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和績(jī)效信息，這有助于成本中心經(jīng)理、管理會(huì)計(jì)、工廠經(jīng)理之間展開(kāi)關(guān)于成本控制和提高生產(chǎn)率的有效討論。 費(fèi)用預(yù)算。成本系統(tǒng)的功能一般而言，成本系統(tǒng)是指1993年7月1日生效的《制造成本計(jì)算法》中定義的，通過(guò)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析和統(tǒng)計(jì)的功能，進(jìn)行成本控制的系統(tǒng)。這種成本系統(tǒng)的缺陷存在于以下方面：198。198。 有用的反饋只能在下一年得到反饋，周而復(fù)始又是個(gè)老問(wèn)題。多數(shù)時(shí)候，總會(huì)計(jì)師在參與制定持續(xù)的成本削減計(jì)劃的同時(shí)，也在重新打造企業(yè)文化；要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為對(duì)持續(xù)成本削減的重視，將是一項(xiàng)艱苦卓絕的工作，但企業(yè)認(rèn)為努力將帶來(lái)最終的成功。成本控制戰(zhàn)略的要求既然把成本控制列為戰(zhàn)略，那必然要在下面幾個(gè)方面提出要求：目前有四種得到廣泛認(rèn)可的基本類型：198。要找出戰(zhàn)略的擁護(hù)者，對(duì)他進(jìn)行授權(quán)，由他來(lái)負(fù)責(zé)統(tǒng)帥和指揮，進(jìn)行人員安排控制，由他來(lái)設(shè)計(jì)技術(shù)、改變結(jié)構(gòu)、制定對(duì)策，由他來(lái)尋找、識(shí)別和利用工具進(jìn)行授權(quán)。重溫戰(zhàn)略戰(zhàn)略：決定一個(gè)組織基本和長(zhǎng)期的目標(biāo)和目的，并為實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)采取一系列必要的行動(dòng)和資源配置。漢武帝的目標(biāo)制定的非常明確，其管理過(guò)程也非常出色。中華大地農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)，卻缺少長(zhǎng)途奔跑的戰(zhàn)馬，也缺少騎馬的人。漢武帝的目標(biāo)與戰(zhàn)略——步驟與措施如下：