【正文】 請參看圖41圖41 通用產品公司：總成本和成本結構其中，移動有形的原材料和商品是常見的，把原材料從供應商那里搬運到工廠的門口，再從工廠的門口移到原材料倉庫以及成品包裝完成之后交貨，在這個階段中，這些移動的物品就是移動有形的原材料和商品。像美國和德國通行的標準管理會計財務，都會建立成本責任中心。 作為主要成本中心，制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商之間合力完成的銷售，銷售人員和促銷的成本在成本中心里各自占到62%和25%。198。 營業(yè)資金始終是重要的成本中心，它也是最有可能帶來有意義的成果的一個成本區(qū)。人們一直只是認為成本是在特定的獨立的企業(yè)中發(fā)生的費用，這就忽略了大部分真正的成本：198。198。198。低成本戰(zhàn)略與工藝改進技術畢竟是技術，是由人來運用的，在企業(yè)的管理中如果沒有形成一個戰(zhàn)略框架，不能夠把這些技術融合到管理框架中，再先進的技術，其效果也不會很理想。制定戰(zhàn)略的時候之所以先要分析成本，是因為成本是戰(zhàn)略的指向，所以要將整個企業(yè)視為一個成本流，并了解總成本以及它的內部結構，找出關鍵的成本點，進一步有針對性地找出解決這些成本點的時間，確定解決的輕重緩急。在支持成本中，運輸成本最具代表性，行政管理中的訂單處理成本、檢驗、人事工作或會計成本也屬于此類成本。 浪費是無法創(chuàng)造出成果的活動的成本最昂貴的浪費是無所作為，例如機器停工。企業(yè)的生產要求“成果控制”，而不是“成本控制”。要控制運輸成本，企業(yè)應把整個物料流程視為看得見的經濟系統(tǒng)。無所作為的成本往往隱藏在數字中。在現場等候的時間員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可作。此外，走動也是浪費。杰克?韋爾奇對六西格瑪體系學習實施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標桿企業(yè)。%%。—4243。為了強調該活動的重要性，我們已拿出40%的津貼補助，來嘉獎我們的經理們?yōu)閷崿F6243。 1999年，韋爾奇在公司年報中寫道：“GE的每一個產品事業(yè)部門以及每一項金融服務，都在利用6SIGMA質量控制技術來設計產品和運作流程。局部的優(yōu)化并不能導致總成本的降低，所以企業(yè)必須系統(tǒng)采取折中原則讓整個成本降下來。 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法是通過檢驗與圍堵來控制質量，采取在生產線外解決問題的方法，一般是通過開會討論解決問題。豐田的戰(zhàn)略框架是建立暫停作業(yè)以解決問題的文化，豐田方法是改進行動中的浪費，從一開始就做到高質量。傳統(tǒng)的和豐田的信息技術設計流程圖53 傳統(tǒng)的信息技術設計流程圖54 豐田的信技術設計流程豐田能夠持續(xù)締造那樣輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經把操作流程的卓越性變成戰(zhàn)略性武器。198。但從控制成本來看，質量部本身是一個高成本的部門，對解決成本問題沒有太大鄉(xiāng)壁的直接聯(lián)系。同時原材料堆貨已經有好幾天了，所以絕對不能停止生產線。以專家黑帶大師來進行指導，并對每個員工提出了績效考核的指標，這些都支撐了六西格瑪的成功。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實施的最困難同時也是最令人精神煥發(fā)的長遠目標。GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無偏見的團隊合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會增強我們的6243。人類其他的活動也是一樣，如：詳細填寫餐館賬單，處理工資表和醫(yī)生處方。GE的6SIGMA項目從1996年的3000個上升到1997年的6000個。所以，人力資源支撐對低成本戰(zhàn)略也是一個很重要的體系。很多人認為產品質量越高越好，事實上，對于高質量最合理的理解是：質量夠用就行，質量過高也是一種浪費。而豐田精益制造是在需要的時候，以最需要的數量，滿足最大的最急迫的需要。這里要問的問題是相同的：“如果不實施監(jiān)管，其損失會大于實施監(jiān)管所付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，那么最好不要去監(jiān)管；如果必須進行監(jiān)管；則可以遵循最小的努力原則。在制造和分銷企業(yè)中，有形產品的處理和移動可能是最大的支持成本。對于整體企業(yè)和行業(yè)來說，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個危險的信號，還是最重要的危險信號。關于供應商或分銷商的政策的監(jiān)管成本也是屬于這類成本。198。在每個重要的成本中心找出重要的成本點。分銷有時候是與銷售商聯(lián)手進行的，有的強勢的生產商，可以要求分銷商承擔一部分促銷成本，比如廣告費，而弱勢的生產商只好自己承擔全部的促銷費。 198。 商品的移動和存儲是同一個分銷活動的兩個部分。如果“成本控制”或“成本削減”只局限于處理經濟鏈中的任何法人實體內部發(fā)生的成本，企業(yè)就不要指望控制成本。只有戰(zhàn)略框架的元素明確了，考評績效指標制定了，會計財務制度也改造了，企業(yè)才能實施低成本戰(zhàn)略。198。然而，企業(yè)往往很少注意到以下兩個方面也是成本中心：198。 制造企業(yè)批發(fā)商、零售商的稅前，占到10%；……這是一個成本結構的大致情況，可以看出有些成本在傳統(tǒng)成本管理分析的時候能夠明顯看到，比如原材料，它在總成本的成本結構中實際占的比例是比較大的，但這項成本卻往往容易被人忽略。解決低成本的問題，就要構建低成本戰(zhàn)略，應該首先從理念入手，用新的經濟成本觀去梳理思路，然后采取一些相應的對策。在當前的企業(yè)中，成本理念被作為企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)要樹立低成本的戰(zhàn)略理念；企業(yè)首先要疏導思路，從思路上解決低成本的戰(zhàn)略框架問題以及戰(zhàn)略框架里面的要素。采用豐田模式的理由是每個員工都深知的，這種模式的影響是最佳成本、最佳質量、最低存貨；控制方法首先是成本，第二是質量，第三是遞送，第四是業(yè)績指標；控制方法不是靠命令或者發(fā)文件，而是靠有效的績效管理；成果當然是可靠性，減少浪費。供貨商管理理念不同傳統(tǒng)的模式對供貨商的理念是零部件價格越低越好，以求得企業(yè)最大的利潤。傳統(tǒng)模式和精益生產模式成本理念不同傳統(tǒng)制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費將會導致更低的總成本。198。198。 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。 持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。198。 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優(yōu)于未經充分測試過的新技術。198。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務的員工。198。198。 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現問題。 標準作業(yè)圖；198。豐田眼中的浪費豐田眼中的浪費涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身情況、支撐體系、組織特點、生產經驗特有的思維模式構成的。198。 整合供應作業(yè)整合供應作業(yè)就要去影響供應鏈，也就是上游供貨的原材料供應商，使他們也變成學習性組織，實現共同發(fā)展。所以他消除了庫存，即要求工廠實現零庫存。如果缺乏士氣，員工整天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產生的殘次品肯定多，從而必然會造成巨大的浪費。這是一套戰(zhàn)略實施的通用的工具，適用于大部分企業(yè)?？冃У倪_成，要靠人力資源，包括招聘選拔、人崗匹配、績效考核，沒有考核就沒有管理，無法考核的就無法管理。有利于效率的組織結構，也就是組織結構的設計，就是圍繞某個目標的戰(zhàn)略支撐體系，也叫管理支撐或者組織結構的支撐。優(yōu)秀的跨國企業(yè)以及一些百年老店都具有自己的理念，這些看不見的理念在企業(yè)中起著決定性的作用，推動著戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施；不改變工藝，不進行技術投資，產品質量就很難提高，產品就不能升級換代，高科技含量的產品無法進行研發(fā)，而產品技術不占先，企業(yè)就沒有競爭力；大批量標準化也就是規(guī)模經濟，規(guī)模經濟追求產品的大批量，大規(guī)模是降低成本的有效戰(zhàn)略，通過大批量的生產可以把成本稀釋在每一個單位成本中，毫無疑問單位成本就降低了。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案22第五講 低成本作為戰(zhàn)略（中）應該從戰(zhàn)略高度重新認識成本壓縮問題。 重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行“均輸、平準、鹽鐵官賣”等財政國策，進行戰(zhàn)爭的財政準備。因此造成整個社會的資源調集系統(tǒng)不完善，沒有形成中央集權。因為當年秦始皇面臨匈奴的侵略，也只能修筑萬里長城，用阻擋的辦法，采取保守的策略。戰(zhàn)略需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略的實現過程是個很痛苦的過程。他懂得如何減少目前浪費的現象，增強某些節(jié)約的行為，增強六西格瑪的一些技術要求，或者是流程的要求，增加了某些項目特有的要求，懂得利用經濟手段，也懂得人崗匹配，這是他成功的原因。成本削減、成本壓縮，需要具有持久計劃。貝恩咨詢公司（Bain ＆ Company）的研究表明，擁有成功的持續(xù)成本削減計劃的企業(yè)，通常其年利潤增長的50%都來自于成本削減。198。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標準成本系統(tǒng)，這種系統(tǒng)無法實現兩個主要的管理目標：198。 組織管理自上而下的方法克勞士比說：85%的成本控制都可以在下層完成，即在一線操作人員那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通過部門之間的協(xié)作、配合來完成。 向經理和操作人員提供關于工序效率的經濟反饋。 生產制造階段這是過程控制，如果發(fā)現成本有突破的可能，如果發(fā)現是原材料的問題、采購的問題、供應鏈的問題、生產過程中間浪費太大、或者是工人責任心不強，企業(yè)就要采取有針對性的對策，這就是過程控制。 目標成本；198。 組裝成本中心，在這里產品被組裝測試、油漆和運送。計算產品成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用（變動和固定），而把管理費用、營業(yè)費用、財務費用作為財務費用處理，在發(fā)生期內全數列入當期損益，作為產品銷售利潤的扣除項目。“產品成本”的現實內容產品成本主要分為兩大類，1993年實行的《制造成本法》認為：制造成本就是指產品成本。產品成本與期間成本；198。通常成本意味著犧牲或放棄。流水線要求工人100%的集中注意力，稍不留神就可能出現廢品、殘次品、不良品。 在大多數的抽樣檢驗中，檢驗部把產品中允許出現的缺陷數放寬到質量公差的最大值。 生產流程的策劃在很大程度上是根據經驗而定的，還沒有出現諸如工序能力定量化的理念。浪費是因為兩個方面的原因：組織和管理上。這些一般都是昂貴的設備，這些設備占用的生產空間大，還會耽擱生產流程。檢驗部經理定期把產品缺陷的頻率情況報告給總工長和車間的工長。對成品的全面檢驗，記錄每次檢驗次數，發(fā)現的缺陷數和每種缺陷造成的報廢?！Ｌ匾皇馈稄睦速M中學習》大規(guī)模制造有特別的一種背景，需要特別的資源支撐。比如由A車間、B車間構成一個工作小組，要把部件送到車間里進行裝配，先到A車間，再到B車間，進行裝配后，再送到C車間，再進行裝配。高成本的歷史在人類歷史上，制造業(yè)發(fā)生了幾次革命：泰勒制美國人泰勒研究了工人作業(yè)動作所費的時間，發(fā)展出了一種新的體系，叫做標準成本體系。福特本人曾發(fā)現福特的生產模式有一定的麻煩和問題，并在他的書中有過論述：我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門。結果這個革命由日本的豐田公司和本田公司完成了，就是精益制造。不久，我發(fā)現它們存在某種共性。 但采取這些措施的職責分工不夠明確，而且，員工不明白怎樣發(fā)現和降低浪費。檢驗部由36個科室組成。于是，包括財務、人力資源的整個管理體系生成了。198。菲利浦?克勞士比解決質量問題，是通過提高一線工人的工作積極性，讓他們當工廠的主人，讓他們意識到責任感、使命感，使他們通過“零缺陷”這種態(tài)度努力，通過缺陷率的減少來完成對缺陷率的控制。它可用貨幣單位加以衡量”。費用定義中的“耗費”未做出明確的界定。沉沒成本、重置成本和現付成本；198。生產鋼板的機器、廠房在生產過程中產生了折舊費，將其分攤在時間上和成品上，稱做制造費用，制造費用有固定成本和變動成本兩種。彈性邊際成本法（GPK）這種方法普遍運用于美國和德國企業(yè)的標準成本系統(tǒng)。羅伯特?S?卡普蘭、羅賓?庫柏對GPK的評價如下：“（GPK）代表了由責任中心監(jiān)督和控制成本的卓越的成本系統(tǒng)，它們使用許多不同的成本中心，以使各個成本中心完成的工作是計算某一種經過適當選擇的成本源的相似成本，計算適當的成本驅動源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和績效信息，這有助于成本中心經理、管理會計、工廠經理之間展開關于成本控制和提高生產率的有效討論。 費用預算。成本系統(tǒng)的功能一般而言，成本系統(tǒng)是指1993年7月1日生效的《制造成本計算法》中定義的，通過基礎財務會計分析和統(tǒng)計的功能，進行成本控制的系統(tǒng)。這種成本系統(tǒng)的缺陷存在于以下方面：198。198。 有用的反饋只能在下一年得到反饋，周而復始又是個老問題。多數時候，總會計師在參與制定持續(xù)的成本削減計劃的同時，也在重新打造企業(yè)文化；要將企業(yè)文化轉化為對持續(xù)成本削減的重視，將是一項艱苦卓絕的工作，但企業(yè)認為努力將帶來最終的成功。成本控制戰(zhàn)略的要求既然把成本控制列為戰(zhàn)略，那必然要在下面幾個方面提出要求：目前有四種得到廣泛認可的基本類型：198。要找出戰(zhàn)略的擁護者，對他進行授權，由他來負責統(tǒng)帥和指揮，進行人員安排控制，由他來設計技術、改變結構、制定對策，由他來尋找、識別和利用工具進行授權。重溫戰(zhàn)略戰(zhàn)略：決定一個組織基本和長期的目標和目的，并為實現那些目標采取一系列必要的行動和資源配置。漢武帝的目標制定的非常明確，其管理過程也非常出色。中華大地農業(yè)發(fā)達，卻缺少長途奔跑的戰(zhàn)馬，也缺少騎馬的人。漢武帝的目標與戰(zhàn)略——步驟與措施如下：