論基于平衡計(jì)分卡的公司董事會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)模式-在線瀏覽
2024-08-08 21:59本頁(yè)面
【正文】 突問(wèn)題上，由于雙方都是理性經(jīng)濟(jì)人，沒(méi)有任何理由和證據(jù)表明代理人的行為一定會(huì)以委托人的利益最大化為準(zhǔn)則，代理人可能會(huì)為了追求自身利益最大化而做出損害了股東利益的行為［1］。 由于現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)日益分散、經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)業(yè)化程度不斷增加，公司的所有者通常不直接管理公司，而是作為委托人，將公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人作為代理人接受所有者即股東的委托，代理他們經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，由此產(chǎn)生了股東與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是要解決因所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離后產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題，是規(guī)范委托代理各方之間關(guān)系的一種制度安排，并由此而形成的具有分權(quán)制衡關(guān)系的企業(yè)組織體制和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。一個(gè)有效的董事會(huì)結(jié)構(gòu)能提高公司的適應(yīng)能力和控制能力，有利于公司業(yè)績(jī)的提高［2］。萌芽于20世紀(jì)40年代，在70年代以后被廣泛應(yīng)用到組織關(guān)系的研究，資源依賴(lài)?yán)碚撟畛跏怯蒔reffer(1972)提出的，后來(lái)Preffer和Salanick(1978)將其進(jìn)一步發(fā)展和完善。董事會(huì)是一種管理外部變量和減少環(huán)境不確定性的機(jī)制，一個(gè)有效的董事會(huì)的作用是隨著環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，也就是說(shuō)環(huán)境的不確定性是決定有效的董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重要因素［3］。資源依賴(lài)?yán)碚撜J(rèn)為，一個(gè)組織生存所必需的資源來(lái)源于哪些外部環(huán)境，就決定該組織對(duì)哪些外部環(huán)境的依賴(lài):組織的資源依賴(lài)程度越高，則外力對(duì)其控制力就越強(qiáng)。組織的成功來(lái)源于自身具有與外部環(huán)境需要相匹配的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。資源依賴(lài)?yán)碚撝鲝埰髽I(yè)應(yīng)根據(jù)外界的環(huán)境來(lái)調(diào)整董事會(huì)的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)外界變化的環(huán)境，當(dāng)企業(yè)處于高度變化市場(chǎng)環(huán)境中時(shí)，需要一個(gè)面對(duì)復(fù)雜環(huán)境能快速做出正確決策的董事會(huì)。同時(shí)，董事會(huì)中需要較多的具有豐富經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部董事，由于他們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及行業(yè)變化趨勢(shì)有全面的了解和認(rèn)識(shí)，豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和雄厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)使得他們有能力迅速做出決策。 （三）平衡計(jì)分卡理論1990年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特諾頓()，兩人共同對(duì)12家公司進(jìn)行了一項(xiàng)名為“衡量組織的未來(lái)績(jī)效”的研究，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。卡普蘭和諾頓經(jīng)過(guò)多次研究討論，開(kāi)發(fā)了計(jì)分卡這種囊括整個(gè)組織各方面活動(dòng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，即平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡的核心是從組織的使命和戰(zhàn)略為出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面績(jī)效衡量指標(biāo)體系。各個(gè)維度再設(shè)定幾個(gè)獨(dú)立的績(jī)效指標(biāo)，多種指標(biāo)組成了相互聯(lián)系的一系列指標(biāo)體系，這些目標(biāo)和指標(biāo)既保持一致又相互加強(qiáng)，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體。平衡計(jì)分卡并不排斥財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)也是通過(guò)對(duì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，是它們的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。因此，在高瞻遠(yuǎn)矚的同時(shí)，企業(yè)仍然需要抓具體的東西，而這些具體的東西，要靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表現(xiàn)出來(lái)。2．客戶(hù)方面：站在顧客的角度來(lái)看我們的企業(yè)，從交貨時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格登記方面來(lái)關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的滿(mǎn)意度。其核心指標(biāo)包括：客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持程度、新客戶(hù)的獲得、產(chǎn)品退貨率、客戶(hù)盈利能力等。3．內(nèi)部流程方面：這是從企業(yè)立場(chǎng)所設(shè)置的指標(biāo)，也是企業(yè)對(duì)其滿(mǎn)足客戶(hù)需要過(guò)程的計(jì)量。計(jì)量?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)包括時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面，每一個(gè)方面又包括很多次級(jí)的指標(biāo)，例如計(jì)量流程質(zhì)量的指標(biāo)有每百萬(wàn)零部件殘缺點(diǎn)、投入產(chǎn)出比率、浪費(fèi)額、廢料數(shù)量、返工率、退貨率、質(zhì)量成本等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面指標(biāo)評(píng)價(jià)依據(jù)于其他三個(gè)方面，從某種意義上可以說(shuō)，它是企業(yè)應(yīng)立足的基礎(chǔ)，建設(shè)好自身的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，企業(yè)才會(huì)更有活力?？ㄆ仗m和諾頓看得更遠(yuǎn)，他們認(rèn)為“雖然平衡計(jì)分卡最初的焦點(diǎn)和運(yùn)用是改善營(yíng)利(私營(yíng))企業(yè)的管理，但是平衡計(jì)分卡在改善政府和非營(yíng)利性組織管理上，效果更好”［6］。董事會(huì)在公司治理中處于核心地位，董事會(huì)的事前與事中監(jiān)督，更有利于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與代理成本的降低。 首先，董事會(huì)特征與治理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系混亂。然而人們對(duì)于何種董事會(huì)治理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致治理風(fēng)險(xiǎn)還有較大爭(zhēng)議，重要原因還在于對(duì)公司治理風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清，對(duì)治理風(fēng)險(xiǎn)變量的選擇側(cè)重于從財(cái)務(wù)舞弊、違規(guī)、信息披露程度低、盈余操縱等角度，這也是導(dǎo)致董事會(huì)治理機(jī)制備受質(zhì)疑的重要原因。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的實(shí)證研究更多側(cè)重于財(cái)務(wù)視角，通過(guò)選擇“被ST”作為發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表征，選擇一系列財(cái)務(wù)變量進(jìn)行預(yù)警，忽視了治理機(jī)制在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面的重要作用。 一方面，作為一個(gè)績(jī)效評(píng)估體系來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡為公司董事會(huì)的績(jī)效評(píng)估工作提供了理論奠定，整個(gè)指標(biāo)體系就有了一個(gè)成型的基本架構(gòu)。在這個(gè)體系中，每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的選取都與戰(zhàn)略相關(guān)，并能在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果與動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。它可以彌合組織中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間脫節(jié)的鴻溝。（二）對(duì)平衡計(jì)分卡原有框架的調(diào)整平衡計(jì)分卡提供的是一個(gè)框架，一種方法論，原有的四個(gè)維度是樣板而不是枷鎖，適應(yīng)性是平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)。要想使平衡計(jì)分卡充分發(fā)揮效能，就需要根據(jù)組織的具體情況選擇一個(gè)基本的模式，再依據(jù)其內(nèi)在的因果關(guān)系層層分解，自上而下設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。使
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