【正文】 力、外貿(mào)主業(yè)的成熟發(fā)展、企業(yè)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)、融資能力、企業(yè)品牌以及弘業(yè)企業(yè)家的創(chuàng)新和冒險精神也是弘業(yè)具備了多元化發(fā)展的內(nèi)部因素。近年來其政策環(huán)境、國內(nèi)外市場、競爭對手等市場環(huán)境因素均發(fā)生了很大變化，促使弘業(yè)集團進行重新市場定位，努力從原來的一體化發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的實施是需要一定條件的，要求對企業(yè)的市場環(huán)境、實施動因和內(nèi)外部因素進行綜合分析。摘 要多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段而實施的一種重要發(fā)展戰(zhàn)略，其基本特征是企業(yè)在權(quán)衡企業(yè)能力、企業(yè)風(fēng)險、企業(yè)利潤的基礎(chǔ)上，尋求企業(yè)能力與市場機會的最優(yōu)組合。企業(yè)通常在發(fā)展過程中，首先考慮實施“一體化”戰(zhàn)略，待“一體化”發(fā)展到一定程度后而轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。弘業(yè)集團作為傳統(tǒng)外貿(mào)公司，以往一直實施以外貿(mào)為主營業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展。弘業(yè)集團實施多元化發(fā)展的動因來自多方面，其中包括企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的價值趨向、吸引融資的動力、企業(yè)自身能力和內(nèi)部資源的充分利用、利潤驅(qū)動、分散風(fēng)險等。目前。對其他企業(yè)的多元化發(fā)展具有一定的借鑒意義。從經(jīng)營規(guī)模上看，弘業(yè)先成立規(guī)模較小的新領(lǐng)域公司，再逐步成立規(guī)模較大的公司。從多元化發(fā)展的現(xiàn)狀分析，弘業(yè)通過多元化發(fā)展增加了新的利潤增長點，有效分散了經(jīng)營風(fēng)險、更加充分的利用公司的資源和能力，并增強了員工的競爭意識，取得了一定成績。本文對弘業(yè)多元化中存在的不足進行了分析，并提出了改進的建議。準備進行多元化發(fā)展的企業(yè)，必須先根據(jù)自身發(fā)展階段和當(dāng)前狀況，分析其所在的市場環(huán)境和市場形勢，研究自身發(fā)展多元化戰(zhàn)略的動因以及是否具備多元化發(fā)展所需的外部和內(nèi)部條件，以確定多元化戰(zhàn)略的可行性。弘業(yè)集團是江蘇省著名的大型外貿(mào)集團，多年來一直以外貿(mào)業(yè)務(wù)為主進行自身發(fā)展的，專業(yè)化程度非常強，并為適應(yīng)外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢積極實施縱向一體化戰(zhàn)略，取得一定的成績。弘業(yè)集團積極研究所處市場環(huán)境、自身優(yōu)勢與能力，逐漸探索并實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2001年集團正式提出“三大支柱”的企業(yè)發(fā)展方向，正式全面實施多元化發(fā)展，這一舉措標志著公司正式實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。筆者多年從事弘業(yè)集團企業(yè)管理工作，經(jīng)歷了弘業(yè)集團從縱向一體化向多元化發(fā)展的整個過程，對弘業(yè)多元化戰(zhàn)略實施狀況的掌握較為詳實并有自己的見解。第一章　弘業(yè)集團實施發(fā)展戰(zhàn)略的歷史與現(xiàn)狀研究第一節(jié)　弘業(yè)集團發(fā)展歷程弘業(yè)集團是以江蘇省人民政府為投資主體成立的大型國有獨資公司，是以江蘇省弘業(yè)股份有限公司為主要子公司發(fā)展裂變而來的。主要經(jīng)營珍珠、草柳編制、玩具等7個工藝或輕工小商品的出口貿(mào)易。1988年公司開始試行三年承包經(jīng)營，經(jīng)過努力終于實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負盈虧，三年打平，略有盈余”的目標，改變了過去年年虧損的局面。為了適應(yīng)新的形勢，公司于1994年對各個部門進行了大刀闊斧的機構(gòu)改革和人員調(diào)整，采取定編、定崗、定員的辦法，精簡人員，明確個人職責(zé)和分工。同年公司內(nèi)部實行承包經(jīng)營，調(diào)整內(nèi)部利益分配機制，打破平均主義，使出口實績直接與獎勵掛鉤，充分調(diào)動了外貿(mào)業(yè)務(wù)人員的積極性。公司的成功上市使公司在發(fā)展歷程中完成了一次大的飛躍，為公司的大步發(fā)展注入了強大動力。目前江蘇弘業(yè)國際集團已成為江蘇省十大外貿(mào)集團之一，連續(xù)多年進入全國“500家最大進出口企業(yè)”行列。集團積極擴大經(jīng)營規(guī)模，在南京以外的華東地區(qū)投資設(shè)立了無錫公司、常州公司等10家外地子公司，吸納了各地眾多的業(yè)務(wù)員。2001年“江蘇省工藝品進出口公司”正式更名為“江蘇弘業(yè)股份有限公司”（以下簡稱弘業(yè)股份），其公司的經(jīng)營范圍也由原先的外貿(mào)主營業(yè)務(wù)拓展到更廣泛的領(lǐng)域，突破了外貿(mào)公司的行業(yè)限制，同時集團正式提出并確立“三大支柱”的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，即以進出口貿(mào)易、高科技投資和房地產(chǎn)三大經(jīng)營支柱， 這一舉措標志著公司正式實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。2002年公司在1994年股份制改革的基礎(chǔ)上進一步深化改革，進行了國有控股、投資主體多元化的大膽嘗試，把原各業(yè)務(wù)部改制成為自主經(jīng)營、獨立核算的有限責(zé)任公司，并鼓勵業(yè)務(wù)員根據(jù)其業(yè)績的情況進行參股，使業(yè)務(wù)員在公司發(fā)展中發(fā)揮更大的主動性和積極性。第二節(jié)　弘業(yè)集團外貿(mào)主業(yè)的市場環(huán)境分析一、外貿(mào)業(yè)務(wù)的政策環(huán)境外貿(mào)行業(yè)在中國長期作為一種“特殊行業(yè)”來經(jīng)營和發(fā)展，尤其在20世紀70、80年代的計劃經(jīng)濟體制下，外貿(mào)作為國家對外交往的重要組成部分，被國家提高到“外交事務(wù)”的高度，當(dāng)時外貿(mào)公司從本質(zhì)上并不是企業(yè)，而是國家進出口計劃的執(zhí)行者。但隨著市場經(jīng)濟的逐步完善，尤其是中國加入WTO以來，外貿(mào)行業(yè)以往的特殊地位受到了前所未有的動搖和沖擊，外貿(mào)作為企業(yè)的經(jīng)營行為，和其他內(nèi)銷行為一樣只是我國企業(yè)的商務(wù)活動的表現(xiàn)形式之一。弘業(yè)作為國有外貿(mào)企業(yè)面臨的政策環(huán)境發(fā)生著根本性的深刻變化，具體表現(xiàn)為：進出口經(jīng)營權(quán)逐步放開以往外貿(mào)公司依靠國家賦予的進出口經(jīng)營權(quán)享有外貿(mào)經(jīng)營專權(quán)，其他私營、外貿(mào)等企業(yè)進出口商品必須委托外貿(mào)公司代理。我國實行外貿(mào)經(jīng)營權(quán)審批制度的目的是控制外貿(mào)經(jīng)營風(fēng)險，維護外貿(mào)秩序，但這種做法限制了我國外貿(mào)行業(yè)的健康發(fā)展，限制了外貿(mào)行業(yè)內(nèi)部的公平競爭，與國際通行的做法不符，也與WTO的要求相背離。更為引人注目的是上海浦東新區(qū)于2002年率先提出只要滿足注冊資本100萬元以上，年出口100萬元美元以上即可申請進出口經(jīng)營權(quán)，這就意味著進入外貿(mào)行業(yè)已毫無政策門檻可言，進出口經(jīng)營權(quán)已完全不再是國有外貿(mào)公司享有壟斷特權(quán)的特殊屏障。尤其象弘業(yè)這樣的省級大型外貿(mào)企業(yè)，由于出口規(guī)模大，多年來享受著分配得來的出口商品配額。每年弘業(yè)股份僅靠配額商品這種天然優(yōu)勢產(chǎn)品來賺取的利潤就占公司利潤總額的40%以上。入世使我國的出口配額政策發(fā)生了重大調(diào)整，尤其是以紡織品為主的被動配額到2005年將全面取消，長期以來中國紡織產(chǎn)品在歐美市場受到歧視性限制進入的情況將徹底改變，這對整個中國外貿(mào)出口無疑是大有益處的，但對于習(xí)慣于享受配額商品高額利潤的國有外貿(mào)公司來說卻意味著配額壟斷被徹底打破，他們將面臨來自中小外貿(mào)公司、生產(chǎn)性企業(yè)的正面競爭。而弘業(yè)集團主要以出口傳統(tǒng)輕工產(chǎn)品、中低檔紡織面料及服裝為主，這些產(chǎn)品基本都屬于勞動密集性產(chǎn)品，技術(shù)含量和附加值較低，而在國家鼓勵的高科技產(chǎn)品出口和技術(shù)出口領(lǐng)域幾乎沒有涉足，毫無經(jīng)驗，這與國家“科技興貿(mào)”戰(zhàn)略的外貿(mào)發(fā)展方向不相一致，短期內(nèi)享受不到國家政策的鼓勵和好處，不利于其進一步發(fā)展。而隨著我國人民幣升值壓力的日益加大，央行、商務(wù)部不得不重新制定政策，在發(fā)展出口的同時積極鼓勵外貿(mào)進口的發(fā)展，以緩解人民幣的升值壓力，為出口創(chuàng)造好的發(fā)展環(huán)境。目前僅限于不墊付資金的代理進口業(yè)務(wù)。各地政府紛紛建立民營創(chuàng)業(yè)園，采取不同形式的減免稅費等扶持政策，以鼓勵民營經(jīng)濟的發(fā)展。十六大以來，我國對民營經(jīng)濟的鼓勵政策更加明確，目前江蘇省省九大國有外貿(mào)集團中以舜天、弘業(yè)為試點，以民營企業(yè)參股、MBO等形式減少國有股份的比例，積極推進國有外貿(mào)集團的改制，弘業(yè)集團的政策環(huán)境將面臨著更大的改變。二、外貿(mào)業(yè)務(wù)市場分析國際市場 隨著國際合作和國際分工的加強，中國以其廉價的勞動力在勞動密集型產(chǎn)品方面在國際市場上仍然保持了優(yōu)勢地位。這些產(chǎn)品均為勞動密集型產(chǎn)品，附加值較低。隨著時代發(fā)展，這些傳統(tǒng)的日式產(chǎn)品的需求量日漸萎縮。另外文房四寶、珍珠等傳統(tǒng)優(yōu)勢商品的出口也日漸萎縮。尤其20世紀90年代以來，蘇南、浙江涌現(xiàn)出了大批個體、私營的生產(chǎn)型企業(yè)，以快速的反映、低廉的價格強占國有外貿(mào)公司的國際市場，甚至有個別企業(yè)為了占領(lǐng)市場，吸引國外客戶，以低于成本的價格超低銷售，充斥市場。（3）國際市場的非關(guān)稅壁壘和法律糾紛增多隨著中國入世，中國企業(yè)普遍獲得了更為廣闊和公平的國際市場的競爭環(huán)境，世界面對低廉的中國產(chǎn)品，更多的采用非關(guān)稅壁壘手段對本國市場進行保護。弘業(yè)的出口產(chǎn)品經(jīng)常遇到產(chǎn)品質(zhì)量、信用證條款、客戶違約等引起的法律糾紛并造成了一定的損失。因此我國外貿(mào)出口普遍受到來自中間商的控制，弘業(yè)集團也不例外，通常是從香港、臺灣等中間商獲得訂單，而最終進口國有可能是歐美等國。國內(nèi)市場作為以外貿(mào)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，弘業(yè)多年來關(guān)注國際市場的開拓，卻忽視了國內(nèi)市場的培育。知名度不高。進口業(yè)務(wù)由于風(fēng)險較大，容易積壓資金，弘業(yè)開展得也十分有限，目前僅限于代理進口業(yè)務(wù)，收取有限的代理進口手續(xù)費。三、外貿(mào)業(yè)務(wù)的競爭對手隨著國家外貿(mào)政策的逐步放開，再加上外貿(mào)行業(yè)的專業(yè)技術(shù)壁壘較低，其競爭日趨激烈。這些有著基本相同的外銷渠道、貨源工廠以及管理機制，其競爭幾近白熱。再加上各大集團已不再僅限于自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢出口商品品種，大力拓展其他商品，在商品的品種和款式上下功夫，不斷推出新品。私營外貿(mào)公司私營外貿(mào)公司主要是由一些原國有外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)骨干脫離原公司后成立起來的。脫離原公司后能夠立即成立和發(fā)展自己的外貿(mào)公司，迅速形成規(guī)模。缺點是規(guī)模小、資金有限，不能接受大的客戶訂單。生產(chǎn)型企業(yè) 長期以來收購制在我國外貿(mào)實踐中占據(jù)很重要的地位，即由外貿(mào)公司將生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品買斷，由其負責(zé)出口及承擔(dān)風(fēng)險。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)實力不斷增強，尤其是進出口經(jīng)營權(quán)的逐步放開，生產(chǎn)企業(yè)不再甘心只作外貿(mào)公司的“貨源基地”，而是紛紛申請自營進出口經(jīng)營權(quán)，直接涉足外貿(mào)領(lǐng)取，主動出擊爭取訂單，逐漸擺脫外貿(mào)公司的控制。同時，由于生產(chǎn)企業(yè)對出口商品生產(chǎn)流程熟悉，通常設(shè)有打樣中心，設(shè)計能力較強，商品的更新?lián)Q代較快，吸引了相當(dāng)?shù)目蛻?。目前生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)沖到外貿(mào)出口領(lǐng)域的前沿，自營出口規(guī)模不斷加大，對弘業(yè)等外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展甚至生存都造成了很大的威脅。到2002年年底，資金流行性強。尤其是1997年公司通過上市在證券市場募集了大量資金，2001年又成功配股，為公司的深入發(fā)展提供強有力的資金支持。為樹立品牌形象弘業(yè)近年來還多次以“愛濤”冠名贊助開展各種大型文化活動，比如1999年以上海承辦《財富》論壇年會為契機，在上海世貿(mào)大廈舉辦愛濤藝術(shù)精品展覽；2001年參與承辦江蘇省第六屆藝術(shù)節(jié)；2002年在北京中華世紀壇舉辦“江蘇文化月”藝術(shù)精品展覽等等。最具代表性的是1998年美國總統(tǒng)克林頓訪華，江澤民總書記贈送的克林頓全家福絲毯就出自弘業(yè)之手，這些努力都為公司樹立自身公司形象和宣傳“愛濤”品牌發(fā)揮了重要作用。“愛濤”品牌已多年被評為省級知名品牌，在外國客戶中也有相當(dāng)?shù)闹?，弘業(yè)多年來致力于品牌、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的努力已收到初步效果。生產(chǎn)優(yōu)勢外貿(mào)公司通常習(xí)慣于以采購形式交付訂單，而不愿主動涉足需要投入大量資金和人力的生產(chǎn)活動。這些生產(chǎn)基地的建立，為公司有效控制出口商品成本、穩(wěn)定貨源供給和商品質(zhì)量，保證供貨期，積累商品生產(chǎn)經(jīng)驗，增強設(shè)計打樣能力等多方面都起到了積極的作用。有利于公司集中采購或生產(chǎn)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低出口商品成本和相應(yīng)的運輸、保險等費用。雖然弘業(yè)已擠身于省內(nèi)大型外貿(mào)公司的行列，但是與舜天、蘇美達等超大型貿(mào)易公司相比，其規(guī)模仍顯有限。況且隨著國有外貿(mào)行業(yè)壟斷時代的結(jié)束，競爭的日益激烈，要想在外貿(mào)行業(yè)中繼續(xù)將“蛋糕”作大十分困難。（1）弘業(yè)的優(yōu)勢商品多為技術(shù)含量較低的工藝品和輕工品，進入壁壘低、成本小，因此競爭尤為激烈，激烈的競爭和進入者的不斷增多，使行業(yè)內(nèi)的利潤率不斷被攤薄。目前 由于各大外貿(mào)公司紛紛搶奪代理市場，代理費逐年下降。（3）個別業(yè)務(wù)員處于個人利益的考慮，連同生產(chǎn)工廠抬高商品的采購成本，而自己從中獲取好處，或者降低外商的出口價格，從公司支付給外商的傭金中獲得反傭。未能完全擺脫“中間商”的尷尬境地弘業(yè)雖然通過多年努力成立了一些生產(chǎn)基地，但是大部分出口商品仍保持著“訂單采購”的模式，其客戶的開發(fā)和市場的開拓都受到生產(chǎn)廠商品質(zhì)量和設(shè)計能力的影響，而生產(chǎn)企業(yè)實力的加強使弘業(yè)對其控制能力不斷削弱，再加上外貿(mào)市場競爭的加劇，外國客戶不斷增加談判籌碼，提出苛刻要求，使弘業(yè)同時受到來自外國客戶和貨源工廠兩方面的壓力，處境十分尷尬。根據(jù)目前標準，業(yè)務(wù)員每人每月至少要承擔(dān)4000元的管理費用，再加上房租、物管、單證等費用，商品價格下降空間非常有限，與那些規(guī)模較小、管理人員少的私營外貿(mào)公司相比在出口商品定價上處于不利地位。第四節(jié) 弘業(yè)由一體化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程一、“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的探索20世紀80年代以來弘業(yè)一直積極進行“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的探索，試圖通過規(guī)模的擴大給企業(yè)帶來可觀的效益，實現(xiàn)企業(yè)的成長。20世紀80年代以來，弘業(yè)一直探索著貨源工廠的建立模式。這種“工貿(mào)聯(lián)營”的形式在相當(dāng)一段時期為弘業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但近年來這些聯(lián)營企業(yè)經(jīng)過十多年變遷，一部分已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，一部分被其他工廠兼并，還有部分通過改制等形式變成私營企業(yè)。20世紀90年代以來，弘業(yè)積極建立自己的貨源基地，最為典型的就是江寧工業(yè)園，弘業(yè)股份根據(jù)自己的經(jīng)營品種，重點生產(chǎn)毛絨玩具、鞋類以及帽子等輕工產(chǎn)品，目前已初具規(guī)模。另外弘業(yè)在蘇州、寧波等地建立了藺草產(chǎn)品生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)出口日本的踏踏米和其他草制品。如果沒有自己的貨源基地，生產(chǎn)和成本都控制在別人手里，很難作出如此迅速的生產(chǎn)調(diào)整，那公司將遭受嚴重損失。貿(mào)易渠道的延伸弘業(yè)的出口商品主要面對的是一些跨國采購商、外國進口公司以及一些個體中間商等，而不能直接延伸到外國的商品零售和批發(fā)市場，為此弘業(yè)建立了一系列駐外公司如香港鐘山公司、阿根廷公司、美國公司等，作為弘業(yè)的貿(mào)易窗口，這些公司積極發(fā)揮地域優(yōu)勢、開拓貿(mào)易渠道，為公司直接在外國市場中獲取訂單發(fā)揮作用，并且為出口到該國的商品提高應(yīng)變能力提供服務(wù)。多年的專業(yè)化分工使外貿(mào)公司缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗，外貿(mào)企業(yè)是傳統(tǒng)的營銷企業(yè)，以前普遍以采購商品的形式來滿足客戶的要求，所以在生產(chǎn)管理上嚴重缺乏經(jīng)驗，暴露出在管理中急功近利，急于求成的心態(tài)。貨源基地的生產(chǎn)與外貿(mào)業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫鉤現(xiàn)象。目前外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員與工廠之間普遍存在各種形式的“暗傭”現(xiàn)象，為了方便從工廠拿到好處，業(yè)務(wù)員自然會將訂單下到外工廠。幾年來產(chǎn)生的經(jīng)濟效益十分有限，有的還發(fā)生了大額營業(yè)外支出，目前這些駐外公司大多沒有發(fā)揮實質(zhì)性作用。以上這些因素使弘業(yè)在實施“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的邊際成本上升，邊際收益下降。2001年弘業(yè)正式提出“三大支柱”的多元化發(fā)展方向，為弘業(yè)的持續(xù)成長開始實施新的戰(zhàn)略。第二章　弘業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因及現(xiàn)實條件第一節(jié)　弘業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因一、弘業(yè)持續(xù)成長的需要從企業(yè)