論企業(yè)多元化戰(zhàn)略-在線瀏覽
2024-08-08 21:41本頁面
【正文】 更多的優(yōu)勢。而市場需求的不確定性，將使企業(yè)依賴單一市場的風(fēng)險增大，從而激勵企業(yè)追求多元化發(fā)展的風(fēng)險分散效應(yīng)。其目標(biāo)之一就是防止過高的產(chǎn)業(yè)集中率出現(xiàn)。為此，企業(yè)常常改變擴(kuò)張發(fā)展的方向，謀求向不受法規(guī)限制的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張發(fā)展。目標(biāo)差距一般來說，如果企業(yè)能夠達(dá)到既定目標(biāo)，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實(shí)行多元化發(fā)展的動力就不大；反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營方針、范圍與所期望的目標(biāo)差距越大，采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的可能性就越大。3．縱向一體化發(fā)展中的不平衡企業(yè)在縱向一體化發(fā)展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產(chǎn)、運(yùn)輸和研究開發(fā)方面的設(shè)備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產(chǎn)能力會出現(xiàn)經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟(jì)性成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的經(jīng)常性壓力。因此在當(dāng)前，企業(yè)進(jìn)行企業(yè)多元化投資的時候，結(jié)果往往是得小于失，不僅如此，而且還分散了企業(yè)管理者管理原企業(yè)的精力。麻省理工學(xué)院斯隆管理評論的報(bào)告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5％到12％。20世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯有著這幺一段話：“造成一些政策未被采納的原因，主要不在于既得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不知道還有其它更好的政策”。企業(yè)經(jīng)營決策者的經(jīng)營理念對于企業(yè)戰(zhàn)略形成的重要性不言而喻。但是他們忘記了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒有經(jīng)驗(yàn)、人才和社會關(guān)系，只擁有一定的資金。因此，時髦的“多元化”的做法很可能成為成功企業(yè)家的“滑鐵盧”。1970年美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94％。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因?yàn)閷@些行業(yè)不熟悉而出現(xiàn)效益下降。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化。２０世紀(jì)７０年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從１９７７年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克－貝爾、肯德基３家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強(qiáng)大對手對抗。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在１９９６年美國市場上的占有率落后于可口可樂１１個百分點(diǎn)，是２０年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。專業(yè)化經(jīng)營使它在經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大的成功。實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，那幺利潤率相對較低。波特(1987)對《財(cái)富》500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。多元化是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。那幺為什幺會有那幺多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。在我國，目前不少企業(yè)集團(tuán)不僅在本行業(yè)進(jìn)行大量購并，而且通過購并進(jìn)入別的行業(yè)；不少企業(yè)集團(tuán)提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散，從而實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標(biāo)。第一，財(cái)務(wù)風(fēng)險。這與國外的情況不同。我國的一些企業(yè)對此認(rèn)識不清，只看到現(xiàn)象，忽
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