羅賓斯管理學(xué)案例分析題答案詳解-在線瀏覽
2024-08-08 21:21本頁(yè)面
【正文】 其他的外部環(huán)境構(gòu)成要素可能對(duì)管理者非常重要？他們?nèi)绾握莆者@些要素發(fā)生的變化？人口流動(dòng)，社會(huì)文化，外部擴(kuò)張。掌握：關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)變化，數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)評(píng)估。要求對(duì)這些要素的深刻了解，監(jiān)控，預(yù)測(cè)，評(píng)估，制定相應(yīng)的各種方案4. 你認(rèn)為對(duì)這樣一家公司很重要的利益相關(guān)者會(huì)有哪些？什么事項(xiàng)可能對(duì)這些利益相關(guān)者非常重要？解釋你的選擇顧客 經(jīng)濟(jì)來(lái)源管理者 確定發(fā)展方向員工 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)者 相互影響，相互促進(jìn)供應(yīng)商 產(chǎn)品質(zhì)量，成本公管1第5組“被扣為人質(zhì)”案例分析P88案例應(yīng)用1 一． 案例概括本案例講述了1997年的法國(guó)銀行、2009年美國(guó)3M公司、索尼公司、卡特彼勒公司等大型企業(yè)所發(fā)生的管理者被工人扣為人質(zhì)的事件。案例分析道：工人如此激進(jìn)的應(yīng)對(duì)方式是受其平等主義傳統(tǒng)思想的影響。二． 討論題：反應(yīng)是對(duì)于工人采取這樣激進(jìn)不合法的行為感到不解、驚訝，不能認(rèn)同?？v觀中國(guó)歷史，政治上延續(xù)了近兩千年的封建君主專(zhuān)制，文化上官僚主義、三綱五常思想根深蒂固，我們國(guó)家形成的是一種高權(quán)利距離、集體主義的文化價(jià)值觀。 2. 看看霍夫斯泰德和GLOBE研究的成果是如何描述法國(guó)的。GLOBE成果補(bǔ)充描述法國(guó)人本導(dǎo)向較低，權(quán)利距離程度中等。由此可見(jiàn)，高權(quán)利距離，人本導(dǎo)向低促使工人沒(méi)有良好途徑渠道與管理者溝通以為自己爭(zhēng)取福利待遇。但是女性化的價(jià)值觀使得工人一般是先罷工再采取扣押并且在最后和平解決爭(zhēng)端。 答：我們認(rèn)為，處于全球管理環(huán)境下的管理者對(duì)外部環(huán)境力量保持警覺(jué)很重要，但并不能只依靠警覺(jué)根治此類(lèi)案例的發(fā)生。管理者需要具備文化智能，即：第一，理解文化的變化及其對(duì)行為的影響。第三，利用知識(shí)和警覺(jué)最后選擇合適的方式應(yīng)對(duì)。其管理者很有可能享受權(quán)利并將其與基層的溝通互動(dòng)方式切斷，決策獨(dú)斷而不民主，使得工人聲音不能被聽(tīng)到。根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架以及GLOBE研究我們看看這兩個(gè)國(guó)家的不同。公管1第6組P89案例應(yīng)用2——《全球化腳步放慢》概括：日本野村公司收購(gòu)了雷曼公司之后增加了8000多名非日本籍員工，由于兩地文化不同，工作中矛盾十分突出。對(duì)此公司做出相應(yīng)對(duì)策：如提拔一些非日本籍員工；業(yè)務(wù)主管搬往外國(guó)等等...1.①對(duì)待女性方式的不同（性別差異）②決策速度（果斷）③對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)的側(cè)重點(diǎn)不同（人本導(dǎo)向）：民族中心論，即認(rèn)為其他國(guó)家的人比自己國(guó)家的人差勁，在關(guān)鍵決策和關(guān)鍵技術(shù)不信任外國(guó)員工（體現(xiàn)這一點(diǎn)的有①執(zhí)行委員會(huì)清一色是日本人②對(duì)女性服裝要求）；改變的證據(jù)①提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)②股票業(yè)務(wù)全球主管搬到紐約③投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦④提拔少數(shù)非日本籍員工。公管1第7組P117第4章案例1： 有可能的任務(wù)案例概括：通過(guò)美國(guó)海軍和美國(guó)海軍學(xué)院的事例，闡述了多樣性作為戰(zhàn)略事項(xiàng)的原因及多樣性戰(zhàn)略帶來(lái)的變化和意義。2．個(gè)人偏見(jiàn)和玻璃天花板。通過(guò)2010年艾雅法拉火山爆發(fā)導(dǎo)致航空旅行和全球商務(wù)中斷的事例，指出環(huán)境的不確定因素對(duì)各類(lèi)企業(yè)計(jì)劃、方案存在影響。首先應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，然后制定方案，此時(shí)制定的方案應(yīng)當(dāng)是具體的但卻是有彈性的。寶馬公司此時(shí)的目標(biāo)可能會(huì)是提高工廠的工作效率及讓需零件供應(yīng)的工廠能順利度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)；一家全球性的航空公司的目標(biāo)可能是讓這次災(zāi)害對(duì)航空的影響降到最低，使航空順利進(jìn)行，航班能安全、準(zhǔn)時(shí)；一家小規(guī)模的鮮花種植商的目標(biāo)可能是將損失降到最低。當(dāng)環(huán)境的不確定性程度很高且管理者必須變得有彈性以應(yīng)對(duì)意外變化時(shí)，指導(dǎo)方案更可取，指導(dǎo)方案提供重點(diǎn)但并不使管理者局限于某些具體的目標(biāo)或行動(dòng)過(guò)程。公管2第2組關(guān)懷備至案例概括:嘉信理財(cái)集團(tuán)是一家折扣經(jīng)紀(jì)公司成長(zhǎng)為提供全方位服務(wù)的傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司，在海內(nèi)外擁有300多個(gè)辦事處。嘉信理財(cái)集團(tuán)除了為客戶(hù)提供各種私人金融產(chǎn)品，還瘋狂追求客服質(zhì)量。問(wèn)題討論:1. 請(qǐng)描述和評(píng)估嘉信理財(cái)集團(tuán)正在做什么事情。3. 嘉信理財(cái)集團(tuán)對(duì)客戶(hù)反饋的極端重視對(duì)它的組織結(jié)構(gòu)有何影響（無(wú)論好壞）① 工作專(zhuān)門(mén)化高② 管理跨度大，使決策者加快決策速度、提高靈活性、更加體貼顧客、向員工授權(quán)以及減少成本③ 使該公司成為一個(gè)機(jī)械式組織，缺乏靈活性4. 你認(rèn)
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