【正文】 端需求的逐級放大效應（牛鞭效應），不利于提高產銷率、降低公司庫存。（5） 第三方物流 公司自己的運輸力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長的事。在某種意義上說，現代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競爭。具體來講，供應鏈管理的目標主要包括：快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸及完美質量等；具體到營銷上有以下指標來衡量：產銷率、動銷日數、庫存周轉率、訂貨周期、配送頻率、配送可靠性（及時配送率）、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據質量、配送差錯率、貨物殘損率、信息準確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉率、平均毛利率乃至整個價格控制水平，客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶服務的投訴率等。一般來說，供應鏈管理的建設分五個階段：基礎建設階段、職能集成階段、內部供應鏈集成階段、外部供應鏈集成階段和供應鏈動態(tài)聯盟階段。由于XXX供應鏈管理系統(tǒng)尚未建立起來，所以，這次供應鏈管理的研究，重點放在供應鏈各環(huán)節(jié)目前存在的問題，以及解決該問題的建議上。買手和傳統(tǒng)意義上的采購不同，買手的責任就是使企業(yè)的服裝的產品符合六個“R”（RIGHT），即：合適的產品、合適的價格、合適的數量、合適的質量、合適的地點和合適的時間。買手機制是服裝企業(yè)供應鏈運行時連接內外部的起點，是世界各服裝大國（如美、法、意）服裝行業(yè)長盛不衰，整個行業(yè)運行暢通無阻的主要因素。一個老練成熟的營銷買手，首先必須具有敏銳的市場洞察力，能夠及時觀察和準確把握流行趨勢、市場需求的變化。一般來說，服裝公司老板和服裝公司首席設計師是現在國內主要的營銷買手。企業(yè)若以顧客為導向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導向，則以顧客為導向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。銷售買手根據對服裝的理解、銷售終端反饋的各類信息及自身的市場運作經驗，在統(tǒng)一的品牌風格前提下，直接向“外加工”企業(yè)訂購批量的服裝產品，或協(xié)同其他部門在營銷買手提供的大量單品設計中，共同選定最終單品方案。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。銷售買手依賴設計師與市場的落差，或者自身的市場頭腦而生存，他們的法寶是靈敏的市場與消費嗅覺，具備經驗、膽識、定位等基本素質。服裝企業(yè)在品牌營銷中運行買手機制，是對設計師體系進一步的安全保障和補充，使服裝產品在上市前得到設計與經濟的雙重監(jiān)護。作為塑造品牌的主要人物首席設計師，應不僅僅是能設計服裝款式、懂服裝工藝基礎的服裝人才，更應是能夠對企業(yè)現有品牌資源進行全面的調整協(xié)調的核心人物。如果設計師不經過這樣的過程，就很難將品牌的文化導向，文化內涵，品味主張，以及品牌所倡導的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場的競爭中也就難以長久。B、 品牌定位不清晰，產品組合的風格整合不夠。D、 正裝休閑化不夠（法蘭E、 內部各部門運作時，各方面品牌資源整合不夠。G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。I、 廣大專賣商參與產品開發(fā)的廣度、深度不夠。B． 運作方面：一方面進行產品的風格整合，另方面進行內部各部門的運作整合，即以品牌定位、風格和設計，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運作。D． 信息收集方面：設立專職新產品信息員（采購員為兼職人員），強化信息收集，其工作職責為新產品信息收集、統(tǒng)計，競爭對手的情報收集，決策方案的經驗分析、期望分析、ABC類分析、適銷性分析等。E． 版型方面：與技術部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標準比例尺寸，地區(qū)最佳尺寸，以及生產批次的尺寸比例關系；與技術部合作，選擇并確定品牌在市場銷售中相對固定的服裝造型，標志性的領型，袖型，袋型。G． 終端參與方面：制訂相應的激勵與約束政策，提高專賣商參與產品開發(fā)的廣度和深度。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現在：A、 與面料供應商和附件供應商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現代信息技術提供的交互式的強有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。建議：A、 在終端使用條碼系統(tǒng)和POS系統(tǒng)（Point of Sales），公司與專賣商聯網，實時傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通成本，加快市場反應速度，實現精益（JIT）配送和精益（JIT）銷售。C、 公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯盟供應商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實現系統(tǒng)對接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產業(yè)鏈間的界限，實現精益（JIT）采購，達到共贏?！　》b裝市場上需求的變動性和短的生命周期，使得對具體服裝品類進行準確預測是非常不可能的。較短的提前期意味著預測期較短因此減少了缺貨、過時、補貨和預測失誤帶來的問題，運作的風險及相關成本也相應降低。而且面料交貨期經常延遲，比如2002年秋冬西服面料訂單延遲率高達68%，其中每個訂單平均延遲16天左右。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經過生產樣布、制作樣衣、評審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長的生產。 生產提前期方面的問題，主要表現為生產計劃的安排不均衡，導致生產車間忙閑不均，閑時大量工人放假，忙時白天黑夜加班。B、 如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領域。C、 精益生產，提高生產柔性：對生產環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動生產物流。D、 只在季前批量生產預計總銷量的60%到70%，余下面料可先儲存起來，然后根據市場上的動銷情況，組織剩余部分的生產，如果市場反應確實不好，余下的面料可以停止生產?！捌谪洝睓C制有兩種情況，一種情況是指設計中心和產品開發(fā)部，根據時尚信息和市場狀況，開發(fā)出新產品，然后由專賣商參與選貨，由于客戶更了解他們當地的針對性市場信息，這樣就能避免銷售部各片區(qū)配貨的盲目性，提高產銷率；另一種情況是指專賣商想要的貨公司沒有，客戶自己要求在公司定制。另外，期貨機制有助于幫助設計中心和產品開發(fā)部，運用數據確認顧客群體分類（價格范圍、基礎款/時尚款比例），以使整個開發(fā)更具針對性。B、 專賣商定制時，在市場上看好的面料，公司不允許訂制；訂制的周期太長，8月份定制10月中旬才交貨，當好賣的貨品再補單時，已趕不上銷售季節(jié)，選料訂制的交貨時間也不確定，經常拖延時間。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個技術問題，比如量尺寸，十個人量就會有十個數據出現，結果是顧客滿意度低，貨品返改率高。各個店定制比例不一樣，政策上應適當區(qū)別對待；選貨與定制應明確各自的責權利，實行違約責任制。C、 選貨與定制的接口和服務流程進一步細化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價機制。E、 期貨機制要與時尚俱樂部的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）結合起來，通過顧客數據庫的數據挖掘，向專賣商提供選貨和定制的指導。這樣還能部分地以銷訂產，減少庫存風險，讓利于消費者，增強企業(yè)的盈利能力。 永不打折、促銷與100%退換貨問題（1）基本思路永不打折、促銷與100%退換貨問題，關系著XXX供應鏈終端需求拉動的競爭力，也關系著公司的庫存風險和品牌形象。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。另外，打折會降低貨品的利潤率，會給消費者留下負面印象，失去原有的消費群，最后價格打折將演變成對品牌形象的打折。另外，現在可以考慮是否調整100%退換貨政策，因為，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應采用不同的退換貨政策。（2）XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議先談XXX這方面的問題：A、 價格方面：貨品價格結構不合理，2500元以上的西裝太少，中高價位的T恤、西褲缺乏。B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應措施（如促銷）又跟不上，嚴重影響銷售業(yè)績的成長。另外，因為100%退換貨政策，公司的庫存風險會隨著產品線的延伸不斷加大（如附件產品）。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內容，所以可以詳細研究形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；成本價、保本點價、結算價、零售價以及目標顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類結構定價的科學決策。C、 逐步在全國推出免費干洗服務，以獲得競爭優(yōu)勢（免費條件之一是顧客必須提供個人資料，這樣可以充實客戶數據庫，利于提升產品開發(fā)和廣告的針對性），具體操作可以和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯盟。E、 替換經營業(yè)績非常差的專賣商，因為他們占用了公司寶貴的貨品資源（季首生產的基本量因之變大），而且周轉緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑?。此外，一個公司使用的運輸類型也會影響供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。公司也可以利用庫存來提高供應鏈響應速度和降低運輸成本。對作為供應鏈中運輸環(huán)節(jié)的承運商的評估，可主要考慮以下九個方面：運費高低；到貨時間長短；可以運配送的次數；運量大??；運輸途中的丟失、破損及污染；到貨時間的準確性；是否適合多種運輸需要；和其它運輸工具的銜接；貨物所在位置的信息等。建議：加強對新承運商的尋覓和對老承運商的評估(可參照上述的九個評估方面)，選擇信息化程度高、基礎管理好、營運成本低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實現與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時間，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。MID （Marketing Interior Design）就是強化終端的一個重大舉措。顧客到成功實施MID的品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)現，他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領子再開得大一點就好了。另外，對終端的培訓、管理支持、促銷廣告、政策激勵等也能起到對終端的強化效果。B、 繼續(xù)品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。C、 加強督導員對導購店面陳列方面的培訓；由于督導員缺乏導購的實際經驗，培訓內容的操作性可能不強，建議成立優(yōu)秀導購員巡回示范團隊（優(yōu)秀導購員由直營店培養(yǎng)、提供）。E、 加強對專賣商的分析，根據專賣商的不同特征，分別對同類型專賣商采取有針對性的強化措施：如分別對分公司類型專賣商，經驗不足專賣商，經驗豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進行定制性強化，特別是要對他們業(yè)績“木桶”中的最短“木板”進行強化。公司也可在全國范圍內，對店長、導購直接評優(yōu)，由公司獎勵（對專賣商評優(yōu)，產生的激勵效果，不如對店長、導購評優(yōu)的激勵效果明顯，也可兩者都評）。另外，針對終端績效考核與激勵機制的建立，建議：A、 公司制定考核指標，沒有激勵機制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。C、 收集各專賣商的員工薪酬方案，作為專賣商檔案資料。 配送效率問題（1） 基本思路在服裝企業(yè)的供應鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個鏈條的績效，因為配