【正文】 終端需求的逐級(jí)放大效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)），不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。（5） 第三方物流 公司自己的運(yùn)輸力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長(zhǎng)的事。在某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。具體來講，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)主要包括：快速反應(yīng)、最小變異、最低庫存、整合運(yùn)輸及完美質(zhì)量等；具體到營(yíng)銷上有以下指標(biāo)來衡量：產(chǎn)銷率、動(dòng)銷日數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、訂貨周期、配送頻率、配送可靠性（及時(shí)配送率）、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據(jù)質(zhì)量、配送差錯(cuò)率、貨物殘損率、信息準(zhǔn)確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉(zhuǎn)率、平均毛利率乃至整個(gè)價(jià)格控制水平，客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度及客戶服務(wù)的投訴率等。一般來說，供應(yīng)鏈管理的建設(shè)分五個(gè)階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段、職能集成階段、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段、外部供應(yīng)鏈集成階段和供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟階段。由于XXX供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)尚未建立起來，所以，這次供應(yīng)鏈管理的研究，重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)目前存在的問題，以及解決該問題的建議上。買手和傳統(tǒng)意義上的采購(gòu)不同，買手的責(zé)任就是使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個(gè)“R”（RIGHT），即：合適的產(chǎn)品、合適的價(jià)格、合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)和合適的時(shí)間。買手機(jī)制是服裝企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行時(shí)連接內(nèi)外部的起點(diǎn)，是世界各服裝大國(guó)（如美、法、意）服裝行業(yè)長(zhǎng)盛不衰，整個(gè)行業(yè)運(yùn)行暢通無阻的主要因素。一個(gè)老練成熟的營(yíng)銷買手，首先必須具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，能夠及時(shí)觀察和準(zhǔn)確把握流行趨勢(shì)、市場(chǎng)需求的變化。一般來說，服裝公司老板和服裝公司首席設(shè)計(jì)師是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)主要的營(yíng)銷買手。企業(yè)若以顧客為導(dǎo)向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導(dǎo)向，則以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。銷售買手根據(jù)對(duì)服裝的理解、銷售終端反饋的各類信息及自身的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格前提下，直接向“外加工”企業(yè)訂購(gòu)批量的服裝產(chǎn)品，或協(xié)同其他部門在營(yíng)銷買手提供的大量單品設(shè)計(jì)中，共同選定最終單品方案。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。銷售買手依賴設(shè)計(jì)師與市場(chǎng)的落差，或者自身的市場(chǎng)頭腦而生存，他們的法寶是靈敏的市場(chǎng)與消費(fèi)嗅覺，具備經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)、定位等基本素質(zhì)。服裝企業(yè)在品牌營(yíng)銷中運(yùn)行買手機(jī)制，是對(duì)設(shè)計(jì)師體系進(jìn)一步的安全保障和補(bǔ)充，使服裝產(chǎn)品在上市前得到設(shè)計(jì)與經(jīng)濟(jì)的雙重監(jiān)護(hù)。作為塑造品牌的主要人物首席設(shè)計(jì)師，應(yīng)不僅僅是能設(shè)計(jì)服裝款式、懂服裝工藝基礎(chǔ)的服裝人才，更應(yīng)是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有品牌資源進(jìn)行全面的調(diào)整協(xié)調(diào)的核心人物。如果設(shè)計(jì)師不經(jīng)過這樣的過程，就很難將品牌的文化導(dǎo)向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導(dǎo)的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也就難以長(zhǎng)久。B、 品牌定位不清晰，產(chǎn)品組合的風(fēng)格整合不夠。D、 正裝休閑化不夠（法蘭E、 內(nèi)部各部門運(yùn)作時(shí)，各方面品牌資源整合不夠。G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。I、 廣大專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度、深度不夠。B． 運(yùn)作方面：一方面進(jìn)行產(chǎn)品的風(fēng)格整合，另方面進(jìn)行內(nèi)部各部門的運(yùn)作整合，即以品牌定位、風(fēng)格和設(shè)計(jì)，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運(yùn)作。D． 信息收集方面：設(shè)立專職新產(chǎn)品信息員（采購(gòu)員為兼職人員），強(qiáng)化信息收集，其工作職責(zé)為新產(chǎn)品信息收集、統(tǒng)計(jì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)收集，決策方案的經(jīng)驗(yàn)分析、期望分析、ABC類分析、適銷性分析等。E． 版型方面：與技術(shù)部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標(biāo)準(zhǔn)比例尺寸，地區(qū)最佳尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關(guān)系；與技術(shù)部合作，選擇并確定品牌在市場(chǎng)銷售中相對(duì)固定的服裝造型，標(biāo)志性的領(lǐng)型，袖型，袋型。G． 終端參與方面：制訂相應(yīng)的激勵(lì)與約束政策，提高專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度和深度。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應(yīng)鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：A、 與面料供應(yīng)商和附件供應(yīng)商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的交互式的強(qiáng)有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。建議：A、 在終端使用條碼系統(tǒng)和POS系統(tǒng)（Point of Sales），公司與專賣商聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時(shí)傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通成本，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)精益（JIT）配送和精益（JIT）銷售。C、 公司采購(gòu)流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實(shí)現(xiàn)精益（JIT）采購(gòu)，達(dá)到共贏?！　》b裝市場(chǎng)上需求的變動(dòng)性和短的生命周期，使得對(duì)具體服裝品類進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)是非常不可能的。較短的提前期意味著預(yù)測(cè)期較短因此減少了缺貨、過時(shí)、補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)失誤帶來的問題，運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)成本也相應(yīng)降低。而且面料交貨期經(jīng)常延遲，比如2002年秋冬西服面料訂單延遲率高達(dá)68%，其中每個(gè)訂單平均延遲16天左右。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經(jīng)過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評(píng)審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長(zhǎng)的生產(chǎn)。 生產(chǎn)提前期方面的問題，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)計(jì)劃的安排不均衡，導(dǎo)致生產(chǎn)車間忙閑不均，閑時(shí)大量工人放假，忙時(shí)白天黑夜加班。B、 如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領(lǐng)域。C、 精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)柔性：對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動(dòng)生產(chǎn)物流。D、 只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計(jì)總銷量的60%到70%，余下面料可先儲(chǔ)存起來，然后根據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷情況，組織剩余部分的生產(chǎn)，如果市場(chǎng)反應(yīng)確實(shí)不好，余下的面料可以停止生產(chǎn)?！捌谪洝睓C(jī)制有兩種情況，一種情況是指設(shè)計(jì)中心和產(chǎn)品開發(fā)部，根據(jù)時(shí)尚信息和市場(chǎng)狀況，開發(fā)出新產(chǎn)品，然后由專賣商參與選貨，由于客戶更了解他們當(dāng)?shù)氐尼槍?duì)性市場(chǎng)信息，這樣就能避免銷售部各片區(qū)配貨的盲目性，提高產(chǎn)銷率；另一種情況是指專賣商想要的貨公司沒有，客戶自己要求在公司定制。另外，期貨機(jī)制有助于幫助設(shè)計(jì)中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運(yùn)用數(shù)據(jù)確認(rèn)顧客群體分類（價(jià)格范圍、基礎(chǔ)款/時(shí)尚款比例），以使整個(gè)開發(fā)更具針對(duì)性。B、 專賣商定制時(shí)，在市場(chǎng)上看好的面料，公司不允許訂制；訂制的周期太長(zhǎng)，8月份定制10月中旬才交貨，當(dāng)好賣的貨品再補(bǔ)單時(shí)，已趕不上銷售季節(jié)，選料訂制的交貨時(shí)間也不確定，經(jīng)常拖延時(shí)間。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個(gè)技術(shù)問題，比如量尺寸，十個(gè)人量就會(huì)有十個(gè)數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結(jié)果是顧客滿意度低，貨品返改率高。各個(gè)店定制比例不一樣，政策上應(yīng)適當(dāng)區(qū)別對(duì)待；選貨與定制應(yīng)明確各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)行違約責(zé)任制。C、 選貨與定制的接口和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時(shí)間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價(jià)機(jī)制。E、 期貨機(jī)制要與時(shí)尚俱樂部的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）結(jié)合起來，通過顧客數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)挖掘，向?qū)Ｙu商提供選貨和定制的指導(dǎo)。這樣還能部分地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風(fēng)險(xiǎn)，讓利于消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。 永不打折、促銷與100%退換貨問題（1）基本思路永不打折、促銷與100%退換貨問題，關(guān)系著XXX供應(yīng)鏈終端需求拉動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也關(guān)系著公司的庫存風(fēng)險(xiǎn)和品牌形象。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。另外，打折會(huì)降低貨品的利潤(rùn)率，會(huì)給消費(fèi)者留下負(fù)面印象，失去原有的消費(fèi)群，最后價(jià)格打折將演變成對(duì)品牌形象的打折。另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因?yàn)椋话銇碚f，服裝品牌在生命周期的不同階段，應(yīng)采用不同的退換貨政策。（2）XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議先談XXX這方面的問題：A、 價(jià)格方面：貨品價(jià)格結(jié)構(gòu)不合理，2500元以上的西裝太少，中高價(jià)位的T恤、西褲缺乏。B、 永不打折配套措施方面：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟相打折，我司價(jià)位原封不動(dòng)，其它因應(yīng)措施（如促銷）又跟不上，嚴(yán)重影響銷售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)。另外，因?yàn)?00%退換貨政策，公司的庫存風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著產(chǎn)品線的延伸不斷加大（如附件產(chǎn)品）。由于價(jià)格定位是服裝品牌營(yíng)銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細(xì)研究形象品牌價(jià)、戰(zhàn)斗品牌價(jià)；成本價(jià)、保本點(diǎn)價(jià)、結(jié)算價(jià)、零售價(jià)以及目標(biāo)顧客群體的心理價(jià)位，以利于單品定價(jià)和品類結(jié)構(gòu)定價(jià)的科學(xué)決策。C、 逐步在全國(guó)推出免費(fèi)干洗服務(wù)，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（免費(fèi)條件之一是顧客必須提供個(gè)人資料，這樣可以充實(shí)客戶數(shù)據(jù)庫，利于提升產(chǎn)品開發(fā)和廣告的針對(duì)性），具體操作可以和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯(lián)盟。E、 替換經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常差的專賣商，因?yàn)樗麄冋加昧斯緦氋F的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑?。此外，一個(gè)公司使用的運(yùn)輸類型也會(huì)影響供應(yīng)鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。公司也可以利用庫存來提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和降低運(yùn)輸成本。對(duì)作為供應(yīng)鏈中運(yùn)輸環(huán)節(jié)的承運(yùn)商的評(píng)估，可主要考慮以下九個(gè)方面：運(yùn)費(fèi)高低；到貨時(shí)間長(zhǎng)短；可以運(yùn)配送的次數(shù)；運(yùn)量大??；運(yùn)輸途中的丟失、破損及污染；到貨時(shí)間的準(zhǔn)確性；是否適合多種運(yùn)輸需要；和其它運(yùn)輸工具的銜接；貨物所在位置的信息等。建議：加強(qiáng)對(duì)新承運(yùn)商的尋覓和對(duì)老承運(yùn)商的評(píng)估(可參照上述的九個(gè)評(píng)估方面)，選擇信息化程度高、基礎(chǔ)管理好、營(yíng)運(yùn)成本低的第三方物流長(zhǎng)期合作，并在條件成熟時(shí)，實(shí)現(xiàn)與承運(yùn)商的信息系統(tǒng)對(duì)接，以縮短信息溝通時(shí)間，提高物流速度，并能對(duì)貨品營(yíng)運(yùn)狀態(tài)進(jìn)行跟蹤。MID （Marketing Interior Design）就是強(qiáng)化終端的一個(gè)重大舉措。顧客到成功實(shí)施MID的品牌專賣店里，他往往會(huì)得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會(huì)想到這件衣服有兩個(gè)口袋就好了，那件衣服領(lǐng)子再開得大一點(diǎn)就好了。另外，對(duì)終端的培訓(xùn)、管理支持、促銷廣告、政策激勵(lì)等也能起到對(duì)終端的強(qiáng)化效果。B、 繼續(xù)品牌投入，不對(duì)品牌進(jìn)行投入，品牌形象將會(huì)越來越差。C、 加強(qiáng)督導(dǎo)員對(duì)導(dǎo)購(gòu)店面陳列方面的培訓(xùn)；由于督導(dǎo)員缺乏導(dǎo)購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)內(nèi)容的操作性可能不強(qiáng)，建議成立優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員巡回示范團(tuán)隊(duì)（優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員由直營(yíng)店培養(yǎng)、提供）。E、 加強(qiáng)對(duì)專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別對(duì)同類型專賣商采取有針對(duì)性的強(qiáng)化措施：如分別對(duì)分公司類型專賣商，經(jīng)驗(yàn)不足專賣商，經(jīng)驗(yàn)豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進(jìn)行定制性強(qiáng)化，特別是要對(duì)他們業(yè)績(jī)“木桶”中的最短“木板”進(jìn)行強(qiáng)化。公司也可在全國(guó)范圍內(nèi)，對(duì)店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)直接評(píng)優(yōu)，由公司獎(jiǎng)勵(lì)（對(duì)專賣商評(píng)優(yōu)，產(chǎn)生的激勵(lì)效果，不如對(duì)店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)評(píng)優(yōu)的激勵(lì)效果明顯，也可兩者都評(píng)）。另外，針對(duì)終端績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立，建議：A、 公司制定考核指標(biāo)，沒有激勵(lì)機(jī)制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。C、 收集各專賣商的員工薪酬方案，作為專賣商檔案資料。 配送效率問題（1） 基本思路在服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個(gè)鏈條的績(jī)效，因?yàn)榕渌?