【正文】 來(lái)自神經(jīng)學(xué)和激素領(lǐng)域關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的研究表明：在考慮未來(lái)工作或個(gè)人職務(wù)變化時(shí)，人們會(huì)感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學(xué)過(guò)程相關(guān)，也與情感傾向、認(rèn)知傾向和行為傾向有關(guān)。反之，如果專注于一些消極因素（過(guò)去發(fā)生過(guò)什么事、哪里出過(guò)問(wèn)題），則會(huì)激活NEA。血壓會(huì)上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時(shí)準(zhǔn)備承受壓力或傷害，并在準(zhǔn)備過(guò)程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干細(xì)胞制造新神經(jīng)組織的能力。如果想改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，有個(gè)辦法，就是激活PEA，想出一個(gè)改變自己的積極理由。倘若一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)希望自己更有活力、更有創(chuàng)造力，能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，而“接受新的工作挑戰(zhàn)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法之一，這時(shí)PEA被激活，那么這件事情就可能成功。因此，當(dāng)一群人在思想和行動(dòng)的開放性、適應(yīng)性上都做好準(zhǔn)備時(shí)，人們就受到鼓舞，愿意嘗試做領(lǐng)導(dǎo)。公司可能淪入防守姿態(tài)、否定模式，不愿迎接工作或失誤的挑戰(zhàn)。阿澤維多先生發(fā)現(xiàn)，一些部門經(jīng)理在業(yè)績(jī)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后就開始停滯不前。在每月一度的午餐會(huì)上，討論完這位經(jīng)理的部門工作以后，他就問(wèn)：‘假設(shè)你擁有無(wú)限資金，你想為市場(chǎng)開發(fā)什么新業(yè)務(wù)呢？市場(chǎng)需要什么？’” 幾乎每位經(jīng)理都會(huì)提出一兩個(gè)新業(yè)務(wù)構(gòu)思?！比缓笏@異地發(fā)現(xiàn)，他們往往能拿出一份很不錯(cuò)的商業(yè)計(jì)劃，于是他們攜手一起取得了不錯(cuò)的成績(jī)。阿澤維多先生所做的事情，是給員工提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)，即使他們此前表現(xiàn)很差。他在手下經(jīng)理身上激活了PEA，從而振興了企業(yè)，振奮了陷入困境的經(jīng)理，也振興了他自己。”這句通常被稱為80/20法則的格言，出自美國(guó)質(zhì)量管理大師約瑟夫精確的百分比不那么重要，關(guān)鍵是原則：一小部分顧客通常帶來(lái)一大塊不成比例的銷售，這些顧客頻繁購(gòu)買，或大量購(gòu)買，或兩者兼?zhèn)?。有兩種策略可供選擇，第一種是把注意力集中于“關(guān)鍵的少數(shù)”，并逐漸甩開其他顧客，然而，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里，當(dāng)顧客需求改變時(shí)，企業(yè)就會(huì)自食其果。如今，消費(fèi)者對(duì)該車型的需求迅速下降，福特和通用都忙于尋找替代策略，同時(shí)也在虧錢。這一策略有助于增加利潤(rùn)，并減輕對(duì)少數(shù)顧客群的依賴。結(jié)果，特易購(gòu)的銷售額占英國(guó)所有商店銷售總額的7%。在這么做之前，要想一想得到那些顧客多么不容易，然后記住，如果放棄這些顧客，以后再要把他們爭(zhēng)取回來(lái)就需要花費(fèi)更多的力氣。商業(yè)的最終目標(biāo)是摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？還是吸引和留住客戶，并為股東帶來(lái)回報(bào)？對(duì)第二點(diǎn)來(lái)說(shuō)，第一點(diǎn)是不是絕對(duì)關(guān)鍵？公司是否只能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)奪客戶？有些人認(rèn)為確實(shí)如此?！泵绹?guó)西北大學(xué)市場(chǎng)學(xué)教授菲利普?科特勒(Philip Kotler)表示：“必須對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行識(shí)別、監(jiān)控并智取，才能贏得并維持客戶忠誠(chéng)。他將此稱為“策略匯流”(strategy convergence)，并指出三個(gè)消極后果：1)針對(duì)對(duì)手設(shè)定的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，紛紛仿效；2)視競(jìng)爭(zhēng)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)斗，只能從對(duì)手那里贏得客戶，而不是在新市場(chǎng)或行業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的需求；3)以行業(yè)平均水平而非預(yù)期業(yè)績(jī)來(lái)確定基準(zhǔn)。哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教授邁克爾?波特(Michael Porter)認(rèn)為，公司應(yīng)將策略目標(biāo)定位于遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是與對(duì)手正面對(duì)抗。公司先確定一個(gè)核心市場(chǎng)，而后根據(jù)需求制定策略，而不是過(guò)分關(guān)心其它家具市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括通用汽車公司在內(nèi)，當(dāng)時(shí)都專注于昂貴的豪華型汽車，認(rèn)為那是未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)。福特公司的產(chǎn)品和策略極其獨(dú)特，因此通用汽車公司花了20年時(shí)間才趕上來(lái)。福特知道通用公司正在開發(fā)可與T型車競(jìng)爭(zhēng)的雪佛萊車型，卻沒有將競(jìng)爭(zhēng)威脅當(dāng)回事。公司將T型車的后繼車型倉(cāng)促推向市場(chǎng)，卻敵不過(guò)雪佛萊，而福特公司也因此讓出了市場(chǎng)領(lǐng)先地位?？铺乩战淌谡f(shuō)得對(duì)：競(jìng)爭(zhēng)是決定市場(chǎng)發(fā)展方向的一個(gè)重要影響力，但贏得競(jìng)爭(zhēng)并不是終極目標(biāo)?？蛻魶Q定誰(shuí)贏誰(shuí)輸，他們?cè)谑袌?chǎng)眾多產(chǎn)品中進(jìn)行挑選，將獎(jiǎng)品頒發(fā)給自己最中意的產(chǎn)品。全文詳見： 9月23日“商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)”原作者：Morgen Witzel管理新工具打破產(chǎn)品生命周期的宿命人們通常認(rèn)為，產(chǎn)品會(huì)無(wú)一例外地依次經(jīng)過(guò)導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期，最后進(jìn)入衰退期。穆恩經(jīng)過(guò)五年的潛心研究，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》“打破產(chǎn)品生命周期的宿命”一文中指出：通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行如下三種重新定位，既能夠?qū)a(chǎn)品從成熟的泥潭中解救出來(lái)，使其重返成長(zhǎng)期；也能使新產(chǎn)品躍過(guò)可能延緩消費(fèi)者接受的種種障礙，迅速進(jìn)入成長(zhǎng)期。這種舉措有助于促使產(chǎn)品從成熟期重返成長(zhǎng)期。當(dāng)其他銀行紛紛擴(kuò)充產(chǎn)品線、提高利率吸引客戶時(shí)，它卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。因此，盡管產(chǎn)品選擇有限，儲(chǔ)蓄利率也是同類市場(chǎng)最低，但顧客仍然趨之若騖（2004年凈增新開個(gè)人帳戶60萬(wàn)），而且成長(zhǎng)驚人：1999－2004年期間，分(支)行從120家增加到319家；存款額從56億美元飆升到277億美元；貸款也從30億美元增加到94億美元。自古以來(lái)，父母總是告誡孩子們不要把食物當(dāng)作玩耍的對(duì)象，但亨氏公司(Heinz)卻冒此天下之大不韙，于2000年推出“唧唧裝”番茄醬(EZ Squirt Ketchup)。亨氏公司在廣告中鼓勵(lì)孩子們用它在熱狗上寫自己的名字，或者在漢堡包上畫恐龍。在分離定位的指引下，“唧唧裝”番茄醬不僅改變了孩子們(及其父母)在心目中為這種產(chǎn)品劃定的類別，而且成為亨氏公司有史以來(lái)最成功的產(chǎn)品之一，亨氏番茄醬的市場(chǎng)份額也因此提高了10%。2005年1月，蘋果電腦公司推出了售價(jià)499美元的Mac Mini電腦：一個(gè)長(zhǎng)、寬各6英寸，高2英寸的簡(jiǎn)單鋁盒子，但是顯示器、鼠標(biāo)或鍵盤等外設(shè)一個(gè)都沒有。不過(guò)，這正是蘋果公司希望達(dá)到的效果。正是通過(guò)這樣的隱匿定位，蘋果公司掩蓋了Mini的真實(shí)身份：一款具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型，能夠與任何低端個(gè)人電腦展開肉搏戰(zhàn)。 原文詳見：Harvard Business Review (05/07)“打破產(chǎn)品生命周期的宿命” 原作者：Youngme Moon（哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)副教授）管理新工具克隆你的對(duì)手2004 年 1 月，新英格蘭愛國(guó)者橄欖球隊(duì)（New England Patriots）碰到一位個(gè)極難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——佩頓?曼寧（Peyton Manning），印第安納波利斯小馬隊(duì)（Indianapolis Colts）的四分衛(wèi)，沒人能用常規(guī)的辦法來(lái)牽制他。所以，在比賽前一周，愛國(guó)者隊(duì)的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）給他的替補(bǔ)四分衛(wèi)達(dá)蒙?華德（Damon Huard）布置了一項(xiàng)艱巨任務(wù)：變成佩頓?曼寧。而真正的佩頓?曼寧可遭了殃?？寺?duì)手，在其他的競(jìng)爭(zhēng)情況中也同樣適用。如同測(cè)試新產(chǎn)品時(shí)將它們從高處扔下或是點(diǎn)著一樣，在公司內(nèi)克隆對(duì)手，并讓“克隆對(duì)手”積極參與到計(jì)劃可行性的測(cè)試中，從而防止過(guò)度樂(lè)觀思想，又不會(huì)讓實(shí)施計(jì)劃的熱情火焰熄滅。但純分析是教授們的工作，而經(jīng)理的重任是決策。美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)運(yùn)用“70%原則”無(wú)疑是治療該“癥狀”的一劑良藥：如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握，就可以行動(dòng)了！之所以這樣做，邏輯很簡(jiǎn)單： 即使是一個(gè)并不完美的行動(dòng)計(jì)劃，如果能迅速執(zhí)行，就有希望成功；反之則決無(wú)成功的機(jī)會(huì)。正如海軍陸戰(zhàn)隊(duì)所說(shuō)的：要保持決策的“速度”，就必須給自己設(shè)定最后期限。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會(huì)上，經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無(wú)意義的決策。而強(qiáng)行通過(guò)或者拒絕一項(xiàng)決議的決定，能避免因?yàn)闊o(wú)休止的分析而錯(cuò)過(guò)最佳行動(dòng)時(shí)機(jī)的情況。而結(jié)果也往往是：產(chǎn)品和品牌逐步衰退，逐漸被消費(fèi)者拋棄。“中國(guó)營(yíng)銷50問(wèn)”一書提出了如下建議： ，你至少要保持費(fèi)用。 這樣做看起來(lái)沒錯(cuò)，但是也不能忽略現(xiàn)有 “陣地”上的機(jī)會(huì)：成熟行業(yè)的消費(fèi)群體基數(shù)較大也相對(duì)穩(wěn)定，整個(gè)行業(yè)面臨的是存量競(jìng)爭(zhēng)。所以，當(dāng)其他企業(yè)在此時(shí)壓縮營(yíng)銷費(fèi)用時(shí)，正是你的機(jī)會(huì)，你至少要保持原有的預(yù)算，出其不意，一蹴而就。 打造是指在消費(fèi)者的腦子里進(jìn)一步鞏固和提升你的品牌認(rèn)同，隨著主流消費(fèi)群體的需求 變化趨勢(shì)來(lái)調(diào)整你自己的品牌形象。 打敗是指不斷推出新一代產(chǎn)品，在性能和質(zhì)量上都不斷的自我超越。它也因此連年超出行業(yè)的平均增長(zhǎng)率。即便是產(chǎn)品本身實(shí)在沒有提升的空間，價(jià)格戰(zhàn)也并不是個(gè)好辦法。在這一點(diǎn)上康師傅做的比較好，他的面再怎么折騰也就這樣了，就像他的廣告語(yǔ)“就是這個(gè)味”。還有一些企業(yè)則是通過(guò)提高附加利益來(lái)贏得消費(fèi)者認(rèn)同的。 全文詳見：《中國(guó)營(yíng)銷50問(wèn)》 “在成熟行業(yè)里如何脫穎而出” 原作者：包﹒恩和巴圖成功CxO 李嘉誠(chéng)縱論管理藝術(shù)問(wèn)：老板與領(lǐng)袖的區(qū)別在哪里李嘉誠(chéng)：一般而言，做老板簡(jiǎn)單得多，你的權(quán)利主要來(lái)自你的地位，這可以來(lái)自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識(shí)。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自覺甘心賣力：老板只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一項(xiàng)重大責(zé)任。我認(rèn)為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?。挑選團(tuán)隊(duì)，有忠誠(chéng)心是基本，但更重要的是，謹(jǐn)記僅有忠誠(chéng)但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團(tuán)隊(duì)、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。領(lǐng)袖管理團(tuán)隊(duì)要知道什么是正確的“杠桿心態(tài)”?！?支點(diǎn)是效率和節(jié)省資源策略智慧的出發(fā)點(diǎn)。這門功夫倚仗你的專業(yè)知識(shí)和綜合能力，能否洞察出那些看不見的聯(lián)系之層次和次序。問(wèn)：管理人員在實(shí)際管理中應(yīng)力戒哪些誤區(qū)李嘉誠(chéng)：對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重、正現(xiàn)金流的控制、公司預(yù)算的掌握，是最基本的元素。前者的延誤時(shí)機(jī)和后者的盲目沖動(dòng)，均可使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。問(wèn)：企業(yè)在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代獲得成功的關(guān)鍵要素有哪些李嘉誠(chéng)：在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代中，企業(yè)必須講求效率增值能力。除此之外，今天的商業(yè)領(lǐng)袖，還要建立起管理層和員工之間彼此信任和尊重的企業(yè)文化。在過(guò)去10年間，對(duì)適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長(zhǎng)。切納特說(shuō)：“任何一家公司，不管它是如何強(qiáng)壯，都將經(jīng)歷一些困難?！眴T工也可以成為高管的導(dǎo)師切納特指出，“我的經(jīng)驗(yàn)是：最好的導(dǎo)師不一定非要是層次最高的。他們會(huì)向我提出非常好的建議并告訴我‘公司里有些人身居高位卻名不副實(shí)，請(qǐng)與他們保持距離’；當(dāng)然，我也有很高層級(jí)的良師，如郭士納等。在形成導(dǎo)師關(guān)系的過(guò)程中，判斷力比權(quán)力更重要。這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，他們會(huì)要求你具有這種一致性。”勇氣?！拔蚁Ｍ銈兒臀覡?zhēng)論。人們把自己的看法表達(dá)出來(lái)，尤其是在個(gè)人并不能從中受益的時(shí)候也是需要勇氣的。切納特說(shuō)：“我關(guān)注個(gè)人是否有能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力?！啊畧?zhí)行商（EQ）’同樣重要。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關(guān)注自己?！拔彝ㄟ^(guò)一個(gè)人下屬的成功來(lái)判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否，這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？保持主動(dòng)。全文詳見：美國(guó)運(yùn)通公司的肯尼斯切納特（美國(guó)運(yùn)通CEO，該公司2004年收入為290億美元）成功CxO花旗集團(tuán)CFO：成為優(yōu)秀CFO的三點(diǎn)建議當(dāng)世人仍然對(duì)安然、世通等會(huì)計(jì)丑聞?dòng)洃洩q新時(shí)，花旗集團(tuán)全球理財(cái)部（Citigroup Inc.39。湯姆森（Todd S. Thomson）用“企業(yè)的良知”來(lái)形容CFO的職責(zé)?；ㄆ旒瘓F(tuán)前CFO托德其次，是在合適的時(shí)間將正確的信息傳達(dá)給合適的人，以確保做出正確決策。這些人決定著企業(yè)的發(fā)展方向。第三大工作內(nèi)容是戰(zhàn)略工作，即掌握不斷變化的客戶需求、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況……然后對(duì)所有的信息進(jìn)行討論。在多數(shù)企業(yè)里，人們認(rèn)為CFO的工作就是用鋒利的小刀將成本控制在最低水平，確保企業(yè)各部門的成本不失去控制。CFO要敢于對(duì)CEO說(shuō)不我認(rèn)為CFO在工作上應(yīng)該與CEO密切合作，幫助他管理企業(yè)。CEO的問(wèn)題之一就是要找到勇于駁斥他并提出建設(shè)性意見的人，而不是只知道唯唯諾諾，言聽計(jì)從的人。兩人之間良好的默契也很重要。我們會(huì)定期與股東進(jìn)行交流，每個(gè)季度都向他們通報(bào)盈利情況，并指出真正重要的業(yè)績(jī)信息。這兩大活動(dòng)每年在主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行一次。最后，如果發(fā)生了一些不尋常的事情——譬如，制定新的資金分配辦法——我們會(huì)特別召開股東電話會(huì)議，讓他們了解我們正在實(shí)施新辦法。在連鎖店微利時(shí)代的今天，星巴克如何維系成長(zhǎng)動(dòng)能？1971年在西雅圖魚市場(chǎng)開設(shè)第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界34個(gè)國(guó)家擁有9800多家門市。星巴克之所以一飛沖天