【正文】 風(fēng)，會(huì)直接影響到該公司的經(jīng)營(yíng)狀況和其內(nèi)部的管理。只有用心揣摩，誠(chéng)懇探討，才可能摸著個(gè)中竅門(mén)。它使“e”和“.”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)和管理理論帶來(lái)了極大的沖擊！好，那我們就來(lái)看看新經(jīng)濟(jì)模式下的新管理模式—知識(shí)管理，即第五代管理。 企業(yè)不得不適應(yīng)的問(wèn)題，創(chuàng)新和應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著可怕的壓力；2. 專(zhuān)業(yè)知識(shí)的價(jià)值被認(rèn)識(shí)。當(dāng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)和管理理論時(shí)，我們不得不問(wèn)為什么知識(shí)就是現(xiàn)在！答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場(chǎng)保護(hù)的舒適時(shí)代一去不復(fù)返，地理隔離的時(shí)代也離我們遠(yuǎn)去。一家上市僅10月的互聯(lián)網(wǎng)公司史無(wú)前例地收購(gòu)了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。我們不必追研詳情，以財(cái)務(wù)部門(mén)在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購(gòu)資金）的事實(shí)，就能知道盈動(dòng)內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應(yīng)速度。一些專(zhuān)家躲過(guò)了那些經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論和管理模式，然后從那些“神話(huà)”般崛起的小公司的發(fā)展過(guò)程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)的本質(zhì)就是變化！我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)鋪天蓋地地實(shí)施到了每一個(gè)角落，我們只能草率地應(yīng)戰(zhàn)。面對(duì)不斷的地盤(pán)爭(zhēng)斗和競(jìng)爭(zhēng)格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開(kāi)始顯得僵化，公司缺乏靈活性和適應(yīng)性，公司復(fù)雜得令人困惑的組織具有比我們所能應(yīng)付的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級(jí)制度已經(jīng)不能夠有效的吸收和利用當(dāng)前的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶(hù)之間的多種戰(zhàn)略同盟。實(shí)踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。從嚴(yán)格的等級(jí)制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對(duì)知識(shí)管理的新的理解，也是必然。國(guó)內(nèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)已經(jīng)邁開(kāi)了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得成效。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個(gè)禪語(yǔ)：一個(gè)人，站在門(mén)口，一只腳在門(mén)外，一只腳在門(mén)內(nèi)，問(wèn)，這個(gè)人是進(jìn)還是出？接著，我們來(lái)看看兩個(gè)圖形：對(duì)照?qǐng)D文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進(jìn)可出。任何和我們這個(gè)世界不相符合的東西都被稱(chēng)為“問(wèn)題”，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時(shí)，很容易受到攻擊，因?yàn)樗坪跬{著我們常規(guī)的作法。我們?cè)倏纯础凹却擞直恕钡哪Ｊ?。例如，在生產(chǎn)過(guò)程中，不僅僅是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，而是按照訂單來(lái)生產(chǎn)，相關(guān)部門(mén)一起和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)了解整個(gè)過(guò)程，并做了很多事情（這是以往所沒(méi)有的）。對(duì)，聯(lián)系，就是這種不同部門(mén)之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它創(chuàng)造了“既此又彼”的管理原則。2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商AOL與傳統(tǒng)媒體巨人時(shí)代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽(tīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識(shí)管理的另一個(gè)規(guī)則：協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)的雙贏策略。例如與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合采購(gòu)、庫(kù)存共享，就能降低庫(kù)存成本，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道和市場(chǎng)資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務(wù)能力；而且，競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作能夠增強(qiáng)同類(lèi)小型公司的競(jìng)爭(zhēng)力，可以聯(lián)合起來(lái)與那些市場(chǎng)大亨抗衡，共同分享市場(chǎng)份額......溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理范式：通過(guò)動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來(lái)共同創(chuàng)造財(cái)富。而這些基于知識(shí)的管理范式又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運(yùn)用的。員工的真正需求是什么？誰(shuí)能明白他的心？需求理論問(wèn)題：案例一中，業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，為了滿(mǎn)足這些個(gè)人需求，應(yīng)該怎么做？案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個(gè)結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開(kāi)時(shí)，最典型的說(shuō)法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少?！卑咐篈帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。盡管報(bào)酬不錯(cuò)，曠工現(xiàn)象還是很多。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱(chēng)：“請(qǐng)隨便派哪隊(duì)人來(lái)都可以，就是不要A的那幫人。赫茲伯格也許會(huì)引導(dǎo)A去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個(gè)層次，這個(gè)理論的基礎(chǔ)是：人要生存，他的需要能夠影響他的行為。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。自我實(shí)現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義；自尊需要：需要感到有價(jià)值和被人尊重；社會(huì)需要：需要情愛(ài)和成為一個(gè)群體的成員；保障需要：需要感到安全和保險(xiǎn)；生存需要：個(gè)人生存的基本需要，如吃、喝、住處。大多數(shù)情況下，一個(gè)人的行動(dòng)并不是為了表面的目的，而是為了滿(mǎn)足其所重視的一種需求。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價(jià)值觀等個(gè)人品格，并創(chuàng)造條件鼓勵(lì)員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類(lèi)型的員工。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同他們的工作價(jià)值，針對(duì)他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。顯而易見(jiàn)，根據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。那時(shí)，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來(lái)召喚熱情，進(jìn)一步滿(mǎn)足他們的需求。麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對(duì)立的觀點(diǎn)，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論—人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。X理論的一個(gè)潛在信條，是認(rèn)為金錢(qián)報(bào)酬是唯一能刺激職員的東西；Y理論—認(rèn)為如果工作有意思，人們又有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂(lè)此不疲。另一專(zhuān)家赫茲伯格提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為：使員工感到滿(mǎn)意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素）；使職工感到不滿(mǎn)的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的（保健因素）。A可以采取下列的進(jìn)程：（1）公開(kāi)表?yè)P(yáng)那些堅(jiān)守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會(huì)那些有問(wèn)題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請(qǐng)所有的工人—不管他們有問(wèn)題還是能合作的—在開(kāi)工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往稍微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。今天的管理者或許還能記得20世紀(jì)地球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經(jīng)營(yíng)一個(gè)發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，例如上面的人才流失。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論21世紀(jì)的企業(yè)管理時(shí)越來(lái)越多地談?wù)摰嚼?。不僅如此，在這個(gè)知識(shí)的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個(gè)團(tuán)體創(chuàng)造、積累和維持價(jià)值已經(jīng)成為一個(gè)管理者最重要的工作。動(dòng)機(jī)是一種心身內(nèi)部的思想活動(dòng)—希望、心愿、需要與動(dòng)力—它們激發(fā)人們并推動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)。當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)人“被打動(dòng)”時(shí)，所帶來(lái)的行為特點(diǎn)就是他的努力、堅(jiān)持和方向明確。前面我們探討了動(dòng)機(jī)滿(mǎn)足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動(dòng)機(jī)論和過(guò)程論。當(dāng)然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元。不過(guò)，A對(duì)自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實(shí)地告訴了經(jīng)理。動(dòng)機(jī)的滿(mǎn)足——激勵(lì)我們暫且保留問(wèn)題，先看看動(dòng)機(jī)滿(mǎn)足的過(guò)程論。權(quán)威人士們?cè)谑裁茨艽騽?dòng)一個(gè)人（內(nèi)容）與一個(gè)人怎樣被打動(dòng)（過(guò)程）之間，劃了一條深入淺出的界線(xiàn)，經(jīng)理們對(duì)此要予以重視。1）、期待論維克托弗魯姆稱(chēng)此為“動(dòng)機(jī)上的期待論”，或簡(jiǎn)稱(chēng)為期待論。這個(gè)過(guò)程如圖：在這個(gè)過(guò)程的每一個(gè)階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過(guò)程，交互過(guò)程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。換言之，如果職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會(huì)心甘情愿的去做；相反，如果他們認(rèn)為在工作中得不償失，就會(huì)磨洋工，以求平衡。這就得考慮：第一，敏銳地估計(jì)職工的動(dòng)機(jī)，他的個(gè)人需要；第二，客觀的評(píng)價(jià)工作的要求和如何報(bào)以有形無(wú)形的酬勞。案例剖析有了上面理論的支撐，我們會(huì)過(guò)頭來(lái)分析案例二，經(jīng)理就會(huì)知道該怎么做了。 想提高A的自信心，就應(yīng)該這樣做：第一，讓他在公司會(huì)計(jì)的指導(dǎo)下，專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他，解答問(wèn)題，一直到A掌握了這門(mén)新的工作。 在這里，減少要求比增加酬勞更有效。這樣，每個(gè)星期只加50元，而不是200元。他們的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)是截然不同的，他們履行著計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和控制5項(xiàng)獨(dú)特的職能，運(yùn)用一些技能，扮演著關(guān)鍵的角色，他們的表現(xiàn)是依據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來(lái)判斷的，他們的行為是依據(jù)每種情況的動(dòng)態(tài)來(lái)決定的。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來(lái)探討管理者的職能與角色，將通過(guò)案例具體分析的方式，來(lái)闡述理論，并期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，管理人員如果做非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。這批貨應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)拆包，與貨單核對(duì)無(wú)誤，這是售貨員的職責(zé)。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。每個(gè)層次負(fù)責(zé)從決策到實(shí)施等不同的管理職能。但管理工作是不同的，管理是獲取、調(diào)度和利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過(guò)程。但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別，把精力投入到細(xì)微的事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時(shí)就迷糊了。A應(yīng)該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別，將時(shí)間投入到管理工作之間去。A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心的售貨員來(lái)做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔細(xì)驗(yàn)收，并且關(guān)照售貨員，這批貨如果有疑點(diǎn)，應(yīng)該在上貨架之前來(lái)征求他的意見(jiàn)。每個(gè)層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不同的管理任務(wù)，指揮下層管理者，并對(duì)上層管理者負(fù)責(zé)。案例二：經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，如果這個(gè)計(jì)劃出了問(wèn)題，A的上司就會(huì)認(rèn)為A必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候A出差在外。也許你會(huì)覺(jué)得不公平，A和B都沒(méi)有實(shí)際參與實(shí)施??！可是從管理的角度來(lái)看，A和B的管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能—計(jì)劃、組織、配置、指揮和控制，而每項(xiàng)職能都可能直接或間接地影響具體的實(shí)施者，無(wú)論結(jié)果怎樣，他們都得負(fù)責(zé)。各個(gè)層次的目標(biāo)不一樣，針對(duì)行政首腦制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。 組織 公司里，誰(shuí)該干什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這就是管理者的組織問(wèn)題。這個(gè)案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒(méi)法讓B從工作進(jìn)程時(shí)間表中得到正確的時(shí)間估算；或者是B在實(shí)施時(shí)沒(méi)有雇用一個(gè)技術(shù)一流的人來(lái)處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)。 配置 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。 指揮 當(dāng)計(jì)劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)該啟動(dòng)工作了。不過(guò)，指揮工作對(duì)管理者要求更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號(hào)召部下，指明方向，激揚(yáng)士氣。 控制 當(dāng)計(jì)劃實(shí)施時(shí)，誰(shuí)都希望所有人都勝任工作、愉快地工作，計(jì)劃暢通無(wú)阻，目標(biāo)唾手可得。管理者必須密切注視、定期檢查，監(jiān)督計(jì)劃能否如期進(jìn)行，實(shí)施其控制功能，在計(jì)劃偏離目標(biāo)時(shí)糾正方向，保證計(jì)劃的順利實(shí)施。對(duì)管理者來(lái)講，管理工作按照“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動(dòng)，最后控制整個(gè)局面向目標(biāo)邁進(jìn)”步驟井井有條地實(shí)施，就能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能，而且在第二天將5項(xiàng)職能再做一遍，或許他在開(kāi)發(fā)和配置人員之前花幾個(gè)月做規(guī)劃，也可能將大部分時(shí)間花在后期監(jiān)督上。　本期課程（第七講）：管理者（二）引言 上期我們通過(guò)案例分析探討了管理者的業(yè)務(wù)特性和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。 案例一：A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項(xiàng)指控：工廠(chǎng)排泄出的廢水污染了附近的河流，他必須到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境保護(hù)局去為公司申辯。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個(gè)月內(nèi)無(wú)法供貨，而包裝車(chē)間的員工們每天無(wú)所事事，不知道該做什么。最后一個(gè)是D，他負(fù)責(zé)文字以及辦公室事務(wù)，室內(nèi)的職工剛才為了爭(zhēng)一張辦公桌發(fā)生了爭(zhēng)吵，因?yàn)樗x打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。管理者不僅要實(shí)行職能，還要扮演角色。在人際關(guān)系上，管理者在正式場(chǎng)合代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司內(nèi)部，管理者扮演著聯(lián)絡(luò)官的角色。案例里的B就是一個(gè)人際關(guān)系的角色，負(fù)責(zé)兩個(gè)部門(mén)之間的溝通聯(lián)絡(luò)。管理者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么。當(dāng)然和C相比，決策的層次不同而幾。比喻說(shuō)，當(dāng)C無(wú)法處理事情時(shí)，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了決策者，只不過(guò)決策層次比C和D高些。概括分析技能—分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的抽象概括能力，它是與管理者的管理層次是成正比的；人際交往技能對(duì)每個(gè)層次的管理者同樣重要，對(duì)人際交往技能的要求和強(qiáng)度因管理者所在的層次不同而不同；業(yè)務(wù)技術(shù)能力總與一個(gè)企業(yè)或者部門(mén)所從事的具體業(yè)務(wù)相關(guān)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)技能在基層管理中遠(yuǎn)比高層管理中重要。管理者的成效管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來(lái)什么成果。管理者負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為成果，管理者的職責(zé)就是如何充分整合利用現(xiàn)有資源，將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。例如兩位經(jīng)理，管理兩個(gè)類(lèi)似的部門(mén)，收入都是200萬(wàn)，前一位花費(fèi)了20萬(wàn)，后一位花費(fèi)了50萬(wàn)，自然是前者的管理成效大。衡量這些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來(lái)表達(dá)這種工作成果，都是將他們部門(mén)的成果產(chǎn)量與該企業(yè)為之提供的開(kāi)支相比。案例二：在一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)采購(gòu)某種貨物a。他的談判對(duì)手B是那家供應(yīng)商的推銷(xiāo)員，總是以低價(jià)做誘餌。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒(méi)有催他進(jìn)貨。結(jié)果供應(yīng)商B一口回絕“沒(méi)門(mén)！”。”一個(gè)星期后，A的上司來(lái)電話(huà)“下面的零售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣(mài)完了?；ㄗ钌俚馁Y源取得最大的成果很有誘惑力，可能會(huì)誘發(fā)一個(gè)靠不住的平衡方案，這樣，往往導(dǎo)致失敗。所謂最合理的就意味著在一個(gè)特定的環(huán)境里，獲得最令人滿(mǎn)意的成果。成果取決于資源利用的成效，所以，卓有成效的管理者都充分地開(kāi)發(fā)利用資源，就像他們追逐成果一樣。所以，管理上的成功與否，審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)是至關(guān)重要的。A應(yīng)該多留心外部環(huán)境因素的變化。可是在他看來(lái)，工作很簡(jiǎn)單，花最少