日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略解析-在線瀏覽
2024-08-07 09:38本頁面
【正文】 調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進(jìn)入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。另外，Hamel等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進(jìn)的知識和經(jīng)驗（Hamel,1991。宋華也持類似的觀點，認(rèn)為聯(lián)盟實質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獲取市場收益和技術(shù)訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。1． 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、通信產(chǎn)品、游戲機市場之間界限鮮明，缺乏有機的聯(lián)系。但是到了80年代末，特別是進(jìn)入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間——多媒體市場。在這一領(lǐng)域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。這主要是因為對于處在出口營銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標(biāo)。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應(yīng)，三洋低廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得多。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領(lǐng)域；第二個要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構(gòu)筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導(dǎo)體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進(jìn)一步深入的研究。時代華納公司將其內(nèi)部原來相互獨立的圖像部、CATV部和程序部改組成立了時代華納娛樂公司。同時，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖軟件市場得到了時代華納強有力的支持，加之其自身的技術(shù)優(yōu)勢，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和CATV領(lǐng)域硬件開發(fā)的技術(shù)訣竅，并使其經(jīng)營領(lǐng)域擴展到DMN領(lǐng)域。在FSN方面的合作促使東芝公司加強了數(shù)字設(shè)備——通信終端、機頂蓋（settopbox）、游戲頻道的輸出設(shè)備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和DVD放映機是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。東芝DVD放映機的銷量一直保持著快速增長的態(tài)勢。在亞洲，東芝推出了符合當(dāng)?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機。在軟件方面，東芝與微軟公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其在國際市場和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。東芝公司在這一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于1985年，它與西門子公司簽定了“1M DRAM”的技術(shù)合作協(xié)議。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀(jì)合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。1996年，東芝所面臨的市場形式異常嚴(yán)峻，4M和16MDRAM的銷售與同年第一季度相比下降了20%。其行動的第一步就是充分運用從各項戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)高速度、低能耗、 同步作業(yè)的產(chǎn)品。從1998年起，東芝轉(zhuǎn)向64MDRAM的生產(chǎn)，到1998年3月，日本地區(qū)的生產(chǎn)能力達(dá)到每月8億只，比上一年增長了128%。1997年9月，專門生產(chǎn)64M的DRAM。（3）LCD（液晶顯示器）LCD是多媒體最關(guān)鍵的核心技術(shù)之一，為了趕超當(dāng)時該市場的領(lǐng)導(dǎo)者——夏普公司，東芝加大了對LCD市場的資金投入。在營銷方面，為了保證主要顧客群——轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機廠商——的穩(wěn)定，東芝積極推進(jìn)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。東芝投資DTI的初衷是為了規(guī)避風(fēng)險，眾所周知，在美國，涉足該領(lǐng)域的外國企業(yè)常常為反傾銷和專利糾紛所困擾，只有那些不會對該市場的主宰者IBM造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。1996年6月，DIT 開始使用phase3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。通過上面的三個例子，我們可以得出這樣的結(jié)論：隨著“Advance－I”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強化核心競爭力的重要手段。一些學(xué)者曾對國際企業(yè)合作實現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是，成功的比例極低，據(jù)估計大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（Harrigan1988）。實際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時間短，變化頻繁。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。表3 東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預(yù)期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場份額）混合型資源（技術(shù)和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM
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