【正文】 么品牌什么型號的了，不會說先去做一下調(diào)查，看看哪個的性價比最好（5）從前的決策先例制約者現(xiàn)在的選擇。把它們描述成為選擇流中的一系列點更為貼切。（6）組織是因不同的利益群體組成的。因此，決策很少直接指向?qū)崿F(xiàn)整個組織的目標(biāo)，而是在對問題有不同看法和對方案有不同偏好的管理者之間，留有一個不斷商討的余地；不同利益的存在決定了目標(biāo)、方案相結(jié)果的差異。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權(quán)力和政治施加影響的結(jié)果。戚務(wù)生最后說：我負(fù)我該負(fù)的責(zé)任。（7）組織對決策者施加著時間和成本的壓力。從而．人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案。大多數(shù)組織的文化都是強化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。故決策者要花更多的精力避免錯誤．而不是發(fā)展創(chuàng)新的設(shè)想。 盡管存在著完全理性的局限，人們還是希望管理者遵循理性過程。這樣．管理者才能表現(xiàn)出正確的決策行為；而后，管理者向他們的上級、同事和下級表明他們是有能力的，他們的決策是智慧和理性相結(jié)合的結(jié)果。A．西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。然后．在組織的信息處理限制相約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動。影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；非理性：也可以理解為感性，就是靠情緒、靠直覺來的。例如，有一個事物，通過視覺器官感到它具有圓圓的形狀、紅紅的顏色；通過嗅覺器官感到它特有的芳香氣味；通過手的觸摸感到它硬中帶軟；通過口腔品嘗到它的酸甜味道，反映成蘋果。 從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。 從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策 。變量等是否可以用數(shù)量來表示，可將其劃分為定量決策和定性決策。 第二節(jié) 決策的過程決策的過程一、識別問題 問題識別是主觀的，并且，那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能識別正確問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差。 在某些事情被認(rèn)為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采行動的壓力．同時，他們必須有采取行動所需的資源。標(biāo)準(zhǔn)是什么?它可以是過去的績效；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。壓力也許包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望、或即將來臨的績效評定等。二、確定決策標(biāo)準(zhǔn)并分配權(quán)重管理者一旦確定了需要注意的問題．則對于解決問題中起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)，也必須加以確定。無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)，在決策制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的：假如工廠經(jīng)理認(rèn)為燃料經(jīng)濟(jì)性不是一個標(biāo)準(zhǔn)的話，那么它將不會影響她對轎車的最終選擇。因此，為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性。這樣，與你打5分的一個標(biāo)準(zhǔn)相比，最高分的標(biāo)準(zhǔn)將比之重要1倍。三、擬定方案無須評價，列出即可四、選擇方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。我們僅需選擇得分最高的方案。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出 成果來。是沒有正確認(rèn)識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當(dāng)嗎?對此類問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導(dǎo)行為的另一種方法。 你準(zhǔn)確地確定了問題嗎？如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題？這種情形原本是如何發(fā)生的？作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？在決策時你的意圖何在？這一意圖與可能的結(jié)果有何差距？你的決定或行動可能傷害誰？你能在決策前與有關(guān)各方討論這一問題嗎？你有信心認(rèn)為你的立場不僅現(xiàn)在看起來正確，即使長期也正確嗎？你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？第三節(jié) 決策的方法一、定性決策方法頭腦風(fēng)暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則1．庭外判決原則。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補充、改進(jìn)和綜合。經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。這時不應(yīng)宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成： 方法論學(xué)者——專家會議的主持者； 設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家； 分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家；演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。其中一些最有價值的設(shè)想，往往是在已提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的“頭腦風(fēng)暴”，迅速發(fā)展起來的設(shè)想，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合設(shè)想。頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)一臺應(yīng)能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。系統(tǒng)化處理程序如下：1．對所有提出的設(shè)想編制名稱一一覽表； 2．用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點；3．找出重復(fù)的和互為補充的設(shè)想，井在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； 提出對設(shè)想進(jìn)行評價的準(zhǔn)則：分組編制設(shè)想一覽表在決策過程中，對上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行質(zhì)疑和