【正文】 承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。對項目生產之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃 經濟 的殘留格局，向適應 現代 項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。 三、分承包管理模式的探討 （一）、發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的 法律 地位 自然 。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性?？偘虄炔炕蚴欠职虄炔縿t是一種行政的關系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。有一種觀點認為，企業(yè)內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。（三）、合同管理（分包）合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定 內容 。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。（2）、單價合同a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而 計算 出的合同價格的發(fā)包方式。也有規(guī)定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。a、成本加固定酬金合同這是根據雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。c、成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。并規(guī)定，當實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件（1）、分包計劃由總包商。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。（2）、確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。即對構成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據實際情況進行編輯?？偘c分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：a、報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。c、財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。（3）、合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。c、甲乙方責任和義務d、違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規(guī)定e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。f、風險和保險g、爭端和仲裁（4）、形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：a、實施計劃以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃；b、檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c、質量控制監(jiān)控分包商工程質量和服務是否滿足合同規(guī)定；d、變更控制因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。（2）、驗收交接和缺陷修補a、合同內應規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。b、缺陷修補對缺陷應規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。（3）、合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程