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工程建筑工程分公司承包管理(存儲版)

2025-07-26 23:58上一頁面

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【正文】 用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。一般來說,分包商在總包提出變更之前或之后,有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件,說明變更前當(dāng)時的狀況,實施變更后對進(jìn)度的影響和價格的調(diào)整。(5)、風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定,一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上,但在執(zhí)行合同時,分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。無論總包還是分包,當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時,應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣,不論責(zé)任歸屬,應(yīng)先采取同期記錄的方式,收集證據(jù)。合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作,合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式,并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。(2)、柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程,因項目的不確定性,不必要也不可能制定剛性的過程,但為了使過程保持合理性,必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。“加快進(jìn)度的最有效方法,就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔??偡职鼌f(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一 法律 關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,與 企業(yè) 內(nèi)部的行政關(guān)系不同。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付條件,需要在合同談判時,仔細(xì) 研究 分包商特點和項目特點,實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式,如對深基坑挖土,上面的土挖起來快,容易,下面的土難度大,速度慢,分包商到后來往往積極性不高,所以可以規(guī)定上面的土單價低,下面單價高,并按完成進(jìn)度付款,這樣來激勵分包商工作。(2)、團(tuán)隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源,所以項目團(tuán)隊建設(shè),必須擴(kuò)大到分包商,應(yīng)將分包商的項目團(tuán)隊主要成員納入總包項目團(tuán)隊來。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報酬,工作受到激勵,授權(quán)可以起到雙重作用。(2)、施工質(zhì)量問題,不符技術(shù)規(guī)范。此問題各種研究非常多,此處略??偘烫颖茏陨砹x務(wù)一般來說,總包商由于自身的地位優(yōu)勢,較容易逃避義務(wù),總包方逃避義務(wù),一定是在分包逃不掉的,能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域,也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,采用獎勵懲罰等激勵手段,強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。分包商工期拖延工期拖延的原因很多,一般來說,雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷,工作面沒有創(chuàng)造出來,協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足,人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及,管理不善。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感,比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。③、授予分包商更多的權(quán)力項目強(qiáng)化目標(biāo)管理,必須授予分包商更多的權(quán)力,可以使用項目更多的資源,這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成,授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行,授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù),理應(yīng)得到更多的報酬。在建筑工程項目里面,有其特殊性,針對分包工程的管理,仍然需要施加壓力,創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。必須改變收取分包商管理費的做法,采取務(wù)實的態(tài)度來對待??偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險,但雙方一旦接受合同,分包商就必須面對這種風(fēng)險。(2)、整體協(xié)調(diào)由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協(xié)調(diào),不能專注于某一項,整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào),這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。目標(biāo)融入過程,過程實現(xiàn)目標(biāo)。(2)、合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。c、仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后,不能解決,則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁,直至法院訴訟。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知,隨即提報索賠資料,42天內(nèi)報送完整的索賠報告,索賠報告應(yīng)包括:概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。例如對工期較緊的工程,可以采用按實物完成進(jìn)度支付工程款,即基礎(chǔ)完成支付15%,主體完成支付15%,砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程,為使變更及時執(zhí)行,可規(guī)定將變更的工作量計如進(jìn)度款內(nèi)支付;有時,工程后期因工作零星或難度大,分包商積極性不高,可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷,分包商可按變更要求索賠。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點,隨項目的不斷進(jìn)行,許多前期沒有明確的問題,逐漸的清晰起來。d、信譽詢價過程的文件,如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案,中標(biāo)函、各種保證金,承諾書,都是合同文件的組成部分,必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。如因信息不足,無法明細(xì)的情況,也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容,而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成 影響 的所有因素”,包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍、成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后,將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤,進(jìn)行利潤分成,作為給承包商的酬金。b、純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c、單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協(xié)議??們r合同分以下幾種:a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下,以固定不變的合同總價發(fā)包的方式,適用于工期不長,工程施工內(nèi)容明確的項目。分包商項目團(tuán)隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。對于大型建筑企業(yè),加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。(三)、國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。趨專業(yè)化的分包企業(yè),不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步,而且由于技術(shù)管理水平的提高,將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行,企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。而 目前 的建筑企業(yè),為壓低成本,不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍,一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本,一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。以顧客為中心的市場需要,促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈,以顧客為中心的管理觀念得以突出。以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法,想說明一點:由于項目管理的獨特特點,而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想,對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力,是與分承包體系相適應(yīng)的。(四)、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:復(fù)雜性程度高建筑工程造價高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復(fù)雜性程度高。 (三)、項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo),而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。在大學(xué)里已經(jīng)將“建筑管理工程專業(yè)”更名為“工程管理專業(yè)”,說明這個專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)就是造就項目管理人才。工程項目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式,這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致,是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式,它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。一個項目開始前,應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計劃。某些項目,如設(shè)計和修建空間站,就是獨一無二的,因為以前從未試過。例如,一個項目的目標(biāo)可能是在10個月內(nèi)把一種滿足預(yù)選規(guī)定的性能規(guī)格的新炊具,按50萬美元的預(yù)算推銷給予市場,而且期望工作范圍能夠高質(zhì)量地完成,使客戶滿意。項目的定義有多種,但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包 企業(yè) 將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成的?!泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI在PMBOOK(2000版)給出的定義為:“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。例如,一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。客戶是提供必要的資金,以達(dá)成目標(biāo)的實體,它可能是一個人,或一個組織,或由兩個或更多的人構(gòu)成的一個團(tuán)隊,或是許多個組織。這種假定和預(yù)算的組合產(chǎn)生了一定程度的不確定性,影響項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的,即形成合格的項目法人(買方),承包單位(賣方)和監(jiān)理單位(中介方)。全國從事項目管理 研究 的學(xué)術(shù)團(tuán)體有“ 中國 優(yōu)選法、統(tǒng)籌法與 經(jīng)濟(jì) 數(shù)學(xué)研究會
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