【正文】 成立項目經理部。 、進度提前 、態(tài)度或行為，使管理過程更加順利 、可信性與合理性 （ ）。約有67%的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部，只是設立了一個二級機構：工程總承包部 ，工程總承包模式發(fā)展的步伐大步向前，老的總承包模式正加速被取代 ，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等，約有50%被調查單位沒有建立完善的項目管理體系 （ ）。 、技能、全面管理能力等息息相關，故建造師必須成為懂管理、懂技術、懂經濟、懂法規(guī)的復合型人才 ，主要包括投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方、項目使用期的管理方 、技術設計、施工圖設計 ，我國主要還是采用傳統的建筑工程承包模式（設計招標施工） （ ）。 、采購、施工 、施工 、運營、轉讓 、移交 （ ）。 ，組織形式比較復雜，增加了管理協調的難度 ，打擊社會出資人的積極性 ，建設工程項目管理應注重為使用者提供更舒適、更健康、更安全、更綠色的生產與生活場所；從管理的角度來看，人是建設工程項目管理中最基本的要素。 A. BT的實際業(yè)主為投資方，對項目擁有所有權和處分權，擔任工程總承包角色和融資、建設管理等多重角色 ，不直接參與到項目建設的管理過程中，對項目的投資無權監(jiān)管 ，編制招標文件、評標標準屬于招標與合同簽訂階段 ，取決于它具有的特征，以下屬于PPP特征的是（ ）。 ，以下屬于組建BT項目公司階段工作的是（ ）。 在我國目前國情下，以下屬于BT模式缺點的是（ ）。 、建筑設計經理 、給排水消防經理 （ ）要求的質量總目標而展開。 ，投資收益可觀 （ ）。 90.（ ）是未來我國建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，（ ）將給我國建筑行業(yè)帶來革命性的改變。 （ ）為項目建設的增值服務。 （ ）。 （ ）。 （ ）。 （ ）。 、保證質量、控制成本 ，提高工程建設管理水平，實現資源優(yōu)化配置，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施 、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方接軌，提高競爭力的有效途徑 ，更好地實現設計方案的優(yōu)化 、采購、施工進行集中控制與管理 ，給我國建筑業(yè)帶來了（ ）。 、項目管理、設施管理分隔成獨立的、互不溝通的管理系統 、領導、管理思想、管理語言、管理規(guī)則、信息處理系統的影響下，實現三管合一的集成化管理 C.“三項管理”是指成本管理、質量管理、進度管理 （ ）。 、設備等供應商 ，所說的“三項管理”是指（ ）。 ，建設項目安全管理存在的問題主要有（ ）。 、可信性 ，以下屬于項目招標與合同簽訂階段工作的是（ ）。 ，有利于減少建設單位和承包單位間的糾紛 ，采取多種融資方式，提高融資能力 ，以下屬于BT模式優(yōu)點的是（ ）。 （ ）。 ，主要體現在（ ）。 （ ）。 （ ）。這體現了BT項目的什么特性（ ）。 ，政府或其授權的單位或其他主要作為BT模式的業(yè)主經過法定程序選擇BT方 ，以下屬于BT模式優(yōu)點的是（ ）。 ，以下哪項不是項目準備階段主要包括的工作是（ ）。這主要體現了BOT模式的（ ）。 、咨詢、設計、施工分割審批的管理，而且專業(yè)類別劃分過細，不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理公司 ，工程總承包模式發(fā)展的步伐大步向前，老的總承包模式正加速被取代 、專業(yè)承包、勞務分包三個層次，但總包不強、分包不專、勞務市場滯后混亂的現象仍然存在 ，我國推動設計、施工一體化以及勘察設計單位改制等政策力度不夠 ，BT模式在運作過程中呈現出多樣化，但BT模式的運作過程一般包含六個階段，依次是確定項目階段、項目準備階段、（ ）、組建BT項目公司階段、（ ）、（ ）。 ，BOT模式投資人收回投資及合理的回報是通過（ ），而BT模式投資人收回投資及合理的回報是通過（ ）。這主要體現了BOT模式的（ ）。 、費用增加以及不可抗力的風險承擔責任 ，項目在進行過程中的大部分風險都轉嫁給了承包商 ，EPC模式提供的彈性空間較小，帶來大的風險也較小 （ ）。 、組建團隊以及避免浪費資源 （ ）。在我國，BOT模式主要適用于資源開發(fā)、基礎設施、大型制造業(yè)和公共服務設施項目 ，特許企業(yè)負責項目的籌資、投資、建設、運營、管理和使用，且必須在一定的期限內 ，政府保留項目、設施以及其相關資源的永久所有權 ，雖然項目前期了解、談判等工作多，但工程的建設周期較短、投標費用不是很高 （ ）。 。 、項目管理、設施管理分隔成獨立的、互不溝通的管理系統 、領導、管理思想、管理語言、管理規(guī)則、信息處理系統的影響下，實現三管合一的集成化管理 C.“三項管理”是指成本管理、質量管理、進度管理 （ ）。 設計部組織機構 項目經理部嚴格按照合同的要求，組織、協調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目的建設過程。 。設計工程師主要按照工作包配置，特別大的工作包按建筑分開配置。 （2）PPP模式缺乏對出資人基本定價權的賦予，打擊社會出資人的積極性； ，項目總占地50萬平方米，投資總額為15億美元，以下稱為E項目。 ，即把政府部門的社會責任、遠景規(guī)劃、協調能力與民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神、民間資金和管理效率結合到一起。 2）促進推動市場信用體系的建立。 2）促進了資源的優(yōu)化配置，減輕了地方政府所受的財政資金壓力。（5）BOT運營模式可能導致政府失去對項目關鍵環(huán)節(jié)的控制。 （4）有利于提高項目的建設質量和效率。 ，并簽訂特許協議將專屬國家的、特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權利在一定時期內賦予給本國或外國民間企業(yè)，政府保留該項目、設施以及其相關資源的永久所有權；由民間企業(yè)建立項目公司并按照簽訂的特許協議，對特許項目進行投資、開發(fā)、建設、運營和管理，并以運營所得清償項目債務、收回投資、獲得利潤，在特許期限屆滿時將該項目或設施無償移交給政府。 1月21日發(fā)布了《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市設函[2015]10號文），明確推行工程總承包模式的重要意義，倡導建設單位優(yōu)先采用工程總承包模式，政府投資項目積極采用工程總承包模式。 （4）被重視程度得到提高，總承包額不斷增大，市場規(guī)模不斷擴大。 與傳統的項目實施模式相比，PMC 模式在以下方面具有優(yōu)勢： 1）有利于提高建設期整個項目管理的水平，使項目建設更加順利和成功。 （4）威脅（Threats） 1）公眾認為參與過程僅僅是一個形式；2）少數強勢群體在公共會議中占據主導地位；3）沒有足夠多的時間針對方案進行討論或決策； 4）如果短期利益優(yōu)于長期利益，長期利益則不會被認可。 2）解決了建設項目設計階段的“專業(yè)碰撞”問題。 包括與政府相關部門、新聞單位、融資單位、社會團體、服務部門、社區(qū)組織等的關系。 ，它是指項目全員和全部門參與，綜合運用現代科學和管理技術成果，分析影響建設項目順利完工的各個因素，并對建設項目的全過程進行控制和管理的系統管理活動。3）成本目標的信息化管理。 （3）工程管理對建設工程信息管理提出的新要求： 1）對信息的正確性、及時性、針對性提出了更高的要求； 2）信息的無障礙交流； 3）打破“信息孤島”現象，實現項目信息的共享，并充分滿足各自的個性化需求。 工程項目合同管理普遍存在一些問題，具體如下： （1）合同管理意識淡薄，不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高。②安全管理的責任與義務不明確。 （5）建設工程項目安全管理的綜合性。針對施工過程中可能存在或者已經存在的安全問題，運用科學的安全管理理論、方法，通過法規(guī)、政策、技術、組織等有效的手段，對項目實施具體的安全狀態(tài)進行控制，使生產因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，實現施工過程中人與機械設備、物資、環(huán)境的和諧，避免人身傷害和財產損失事故的出現，達到施工安全生產的目的，并最終實現施工項目安全管理的效益目標。它主要是指在建設工程項目的施工階段，施工方通過采取一系列措施保證建設項目按期交付使用，這是進度管理的最終目標，而建設項目由多個分部分項工程組成的特點決定了這一最終目標是由多個分目標構成的，故施工方需采取措施保證各分目標的實現，才能最終實現終極目標。（3）信息技術的應用 1）建筑信息模型（Building Information Modeling，以下簡稱BIM）。 建設工程項目實施階段的組成 3）建設項目管理的基本流程。 （2）傳統的建設工程項目管理的核心任務是工程建設增值。2）以人為本。：施工成本目標、施工進度目標、施工質量目標。 （2）施工階段質量管理目標的表現形式：既要滿足設計要求、行業(yè)的規(guī)范、國家的規(guī)章制度，也要滿足人們的生產與生活要求，生產出高品質的建筑產品。其中，業(yè)主在建設工程安全管理工作中的效應——全面協調與凝聚各方。 （3）從施工總承包單位的角度出發(fā)，建設項目安全管理存在一些問題：①安全管理配備資源的不足；②建筑業(yè)從業(yè)人員安全意識薄弱；③安全獎懲考核制度不完善。工程項目合同管理貫穿于從合同簽訂、履行到合同終止直至歸檔的全過程。 （4）合同的相關法律條款不夠完善。工程項目信息化集成管理是一種基于信息技術與信息化手段、以集成原理為主要思想路線，從建設項目的全壽命周期的角度出發(fā)