【正文】 接管理。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃 經(jīng)濟(jì) 的殘留格局，向適應(yīng) 現(xiàn)代 項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求 企業(yè) 更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來(lái)的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。與國(guó)際慣例接軌的、以工程項(xiàng)目管理為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的“注冊(cè)建造師”制度，正在醞釀建立。 我國(guó)工程項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)活動(dòng)活躍。在各級(jí)政府、建設(shè)主管部門(mén)的大力推動(dòng)和全國(guó)工程界的努力實(shí)踐下，形成了我國(guó)工程項(xiàng)目管理的四大特點(diǎn)： 工程項(xiàng)目管理與工程建設(shè)管理方式改革相結(jié)合。 最后，項(xiàng)目還有一定的不確定性。 項(xiàng)目可能是獨(dú)一無(wú)二的、一次性的努力。一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)通常依照工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本來(lái)定義。 關(guān)鍵詞： 工程承包 項(xiàng)目管理 工程合同 一、項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn) （一）、項(xiàng)目的概念 項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和 方法 。專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包的管理水平也被牽制，不能提高?！钡聡?guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。 項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命。當(dāng)一個(gè)承約商為一對(duì)夫婦建一幢定做的房子時(shí)，這對(duì)夫婦就是資助這一項(xiàng)目的客戶(hù)。例如項(xiàng)目可能到預(yù)定日期會(huì)實(shí)現(xiàn)，但是最終成本可能會(huì)由于最初低估了某些資源的成本，而高于預(yù)計(jì)成本。這三者是圍繞工程項(xiàng)目管理這個(gè)中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國(guó)工程建設(shè)管理體制的四大主要 內(nèi)容 ：項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項(xiàng)制度是圍繞工程項(xiàng)目管理實(shí)施的。從事工程項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究的專(zhuān)家、教授是一支很大的隊(duì)伍。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“ 網(wǎng)絡(luò) 計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本 分析 、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來(lái)完成的。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。自己負(fù)責(zé)的施工 內(nèi)容 ，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。在法律約束下，對(duì)分包商的激勵(lì)、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的規(guī)范化。b、總價(jià)調(diào)價(jià)合同這是雙方約定在項(xiàng)目過(guò)程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價(jià)格變動(dòng)、匯率變化等允許因素，對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。b、成本加定比費(fèi)用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計(jì)算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。確定合同范圍，必須采用窮舉法。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。良好的支付條件可以成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，而不用增加成本。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。（4）、合同支付應(yīng)在合同簽定時(shí)確定。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在總價(jià)固定的合同下，承包商的利潤(rùn)往往就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的節(jié)余。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書(shū)面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費(fèi)用。合同文件因?yàn)樯婕柏?cái)務(wù)信息，故應(yīng)以財(cái)務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）?？梢哉f(shuō)利潤(rùn)是獲得良好服務(wù)的前提。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位?！绷硗饨⒘己玫闹Ц缎抛u(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專(zhuān)項(xiàng)討論、 學(xué)習(xí) 、吃飯、聚會(huì)等。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。 四、結(jié)語(yǔ) 以上是本人在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。（六）、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。②、增加信息的開(kāi)放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：（1）、對(duì)分包商的激勵(lì)：①、在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。進(jìn)度控制根據(jù)前面 分析 ，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：（1）、制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包 影響 ，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系 內(nèi)容 ，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。b、爭(zhēng)端一般來(lái)說(shuō)，合同雙方必然會(huì)發(fā)生爭(zhēng)端，解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。分包商認(rèn)為完工可驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)通知總包方，總包方不