【正文】 其是去年第六代設備在YT鋼廠、BG公司等用戶調試成功，開始重新確立公司技術在國內的領先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售的新局面。第三，揚帆作為國有大型企業(yè)，其組織變遷過程是我國企業(yè)改革過程的一個縮影，經(jīng)過公司長期的改革，其組織結構已不斷適應社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，但其中的問題也是很明顯的，如何在現(xiàn)有體制下建立一個能滿足技術創(chuàng)新需要和適應市場競爭需要的組織結構，仍是一個有待于盡快探索的問題。羅巍也與大家一樣，認真聽著，不時地點點頭。2 揚帆的發(fā)展歷程 揚帆的前身是HZ機械廠，始建于五十年代初，五十年代中期開始，確立空分設備為其生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，揚帆已成為中國重要的空分設備制造商和科研中心，是國家大型重點骨干企業(yè)。但是到九十年代中期以后，隨著我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，空分產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈，同時，隨著國外產(chǎn)品的大舉進入，出現(xiàn)國內大型空分設備“十分天下已失其六”，而且國內用戶簡單相信國外產(chǎn)品，使得揚帆幾年來一直任務不滿，企業(yè)效益一直嚴重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行列。改革開放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結構。在這二十年中，揚帆組織結構經(jīng)歷了從直線型組織結構到行政事業(yè)部制組織結構的轉變，經(jīng)歷了組織兼并擴張和業(yè)務流程的重組，揚帆人在組織創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚帆影響深遠，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領導下的廠長分工負責制到實行廠長負責制，揚帆的組織機構在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調整，直至1987年逐步恢復形成了基本適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結構。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設置，將權力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務劃分成幾大職能線：技術線、財會線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生活線等構成企業(yè)領導的第二等級層次，每條線由一位副廠級領導分管，各條線下屬的各項活動由相應下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結構，上、下級隸屬關系明確，權限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時期尤其適應。（2）各項決策的執(zhí)行、檢查通過每月一次的廠務會議（全廠中層以上干部參加）進行布置。（4）工廠技術開發(fā)、工藝攻關和產(chǎn)品設計由總工程師負責，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的重大技術問題，由總工程師辦公室組織有關專家分析論證，或組織攻關，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領導下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗項目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術水平。進入九十年代后，我國經(jīng)濟體制加快了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型，原先的計劃經(jīng)濟時代逐漸完善起來的組織結構模式，越來越不能適應經(jīng)濟的轉型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調整，組織結構也作了微調。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚帆，組建成立了揚帆第二設備分廠，同時保留了HZ船廠的牌子及法人地位。由于揚帆長期以來在我國空分設備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過引進國外技術，消化吸收，研制成功了當時處于領先的第五代空分技術，在市場競爭中具有絕對的技術優(yōu)勢和質量信譽，另外，國務院重大裝備辦支持重大裝備的國產(chǎn)化，限制大型成套設備的進口，從而使得揚帆迎來了前所未有的訂貨熱潮。企業(yè)亟需擴張，提高生產(chǎn)，亦希望擴大生產(chǎn)場地。兼并成立的揚帆第二設備分廠在1994年，以土地、廠房及部分設備作為揚帆集團公司的投資，與FYK公司組建了合資揚帆四達有限公司。第三階段為集團化組織結構。該階段的二次分權過程分別為：以分廠承包為主的第一次分權, 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié)。當時由于外部市場環(huán)境好，揚帆產(chǎn)品供不應求，企業(yè)原來的生產(chǎn)、經(jīng)營、企業(yè)管理、組織方式各方面暴露出來的新問題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。整個公司組建成立經(jīng)營成套部、技術開發(fā)部、質量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財務部、經(jīng)濟發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對獨立運行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調管理模式。 可以說，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉變，是一次組織分權的過程。管理自主權的增強，減少了信息流轉的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。第四階段為重組揚帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。重組揚帆的方案主要包括兩個部分，第一部分是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房及部分設備，與FYK組建成立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回揚帆本部，易地重建；同時在揚帆本部組建4家全資子公司，重點是生產(chǎn)經(jīng)營場地的調整、設備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。重組后揚帆集團公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。合資企業(yè)主要是合資四達有限公司（由揚帆集團公司與FYK國際股份公司共同組建，揚帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業(yè)和控股企業(yè)主要有：中外合資安徽Unix制管有限公司；揚帆集團婁塘制氧廠；揚帆振興封頭有限責任公司；揚帆振興有色金屬構件廠；揚帆振興機械配件廠。到1996年開始，由于各方面原因，揚帆開始走下坡路。揚帆在這樣的背景下開始了公司改制。其中主體是組建機械股份有限公司和環(huán)保設備工程有限公司，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過改制，組建成有限公司，自主經(jīng)營、自負盈虧。以精干、高效、實用和市場化來規(guī)范各種經(jīng)濟行為和管理模式，揚帆母體要形成以資本經(jīng)營和管理為主的投資型企業(yè)，各有限公司將在揚帆總部總體發(fā)展思路的統(tǒng)一規(guī)劃下，通過不同層次、不同階段、不同重點的發(fā)展，以求得揚帆整體素質的提高和經(jīng)濟效益的增長。二是揚帆空分股份有限公司以目前揚帆生產(chǎn)經(jīng)營空分設備的主體資產(chǎn)為依托，通過建立揚帆職工持股協(xié)會，以揚帆、職工持股會、南天化工設計院、北方空分設備公司和BG設計院作為發(fā)起人，共同發(fā)起設立揚帆空分股份有限公司，揚帆股份的總股本為1億元，, 并爭取用2～3年時間使股份公司的股票公開發(fā)行和上市。并根據(jù)各