【正文】 多元化，完善了法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。即國(guó)有資本退出型改革。3．破產(chǎn)收購(gòu)。4．內(nèi)部人持股。5．國(guó)有民營(yíng)。二、非國(guó)有資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組中存在的問(wèn)題和原因分析1．政府方面。國(guó)有企業(yè)出資人不到位是國(guó)有資產(chǎn)管理體制長(zhǎng)期沒(méi)有解決好的一個(gè)問(wèn)題。(2)參與的領(lǐng)域和參與程度不具體。(3)參與的政策不到位。二是一些不合時(shí)宜的歧視性規(guī)定沒(méi)有及時(shí)得到清理，如改制企業(yè)資產(chǎn)處置中，職工或自然人個(gè)人名下應(yīng)收欠款一律不予核銷、改制前國(guó)企擅自處置的資產(chǎn)不予核銷、或有資產(chǎn)(貸款擔(dān)保、訴訟中的經(jīng)濟(jì)糾紛等)不予認(rèn)可等規(guī)定，使目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)難以夯實(shí)，給新企業(yè)的運(yùn)行帶來(lái)隱患。(4)監(jiān)管、協(xié)調(diào)、服務(wù)不到位。然而在實(shí)際工作中，目標(biāo)企業(yè)的主管部門卻以企業(yè)改制重組后所有制性質(zhì)發(fā)生變化等種種托詞，相關(guān)部門也不積極履行監(jiān)管、協(xié)調(diào)、服務(wù)職責(zé)，企業(yè)為了化解矛盾和糾紛，往往要“花錢買穩(wěn)定”、靠錢疏通“關(guān)系”，甚至付出更大代價(jià)，嚴(yán)重挫傷了參與主體的積極性。人們對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流失有許多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，使一部分人形成了改革等于國(guó)有資產(chǎn)流失、非國(guó)有資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組等于國(guó)有資產(chǎn)流失的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和心理障礙。2．目標(biāo)企業(yè)自身的問(wèn)題。部分國(guó)有企業(yè)主管上級(jí)出于部門利益和自身利益的考慮，對(duì)民營(yíng)企業(yè)參與國(guó)有企業(yè)改制重組不積極，甚至產(chǎn)生抵觸心理。職工層面普遍留戀國(guó)有企業(yè)職工身份，“非國(guó)企不干”，對(duì)企業(yè)、對(duì)政府的依賴心理較強(qiáng)，對(duì)國(guó)有企業(yè)被非國(guó)有資本特別是民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)思想不通、心理不平，抵觸情緒很大。主要表現(xiàn)在家底不清，參改企業(yè)在改制重組過(guò)程中，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)已有的經(jīng)濟(jì)糾紛等深層次問(wèn)題，一旦進(jìn)入改制，這些問(wèn)題就會(huì)陸續(xù)浮出水面，往往使重組方不僅要付出超額改組成本，而且還會(huì)陷入瑣碎繁雜的事務(wù)處理工作之中，影響了企業(yè)機(jī)制的重建和戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實(shí)施，很難達(dá)到預(yù)期的重組效果。(1)動(dòng)機(jī)和認(rèn)識(shí)問(wèn)題。作為參與主體的民營(yíng)企業(yè)，除了追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)外，往往還有調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用國(guó)有企業(yè)原有資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張等戰(zhàn)略考慮。(2)實(shí)力問(wèn)題。加之市場(chǎng)體制不完善，法律法規(guī)不配套，“水土不服”等原因，影響了其參與國(guó)有企業(yè)改制重組的積極性。正確選擇目標(biāo)企業(yè)，迅速對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出整體評(píng)價(jià)，并制定出符合實(shí)際、完整系統(tǒng)、可操作性強(qiáng)的重組方案和發(fā)展規(guī)劃，是民營(yíng)企業(yè)參與國(guó)有企業(yè)改制重組的實(shí)踐要求。這一點(diǎn)，也是許多民營(yíng)企業(yè)所欠缺的。(1)投資環(huán)境問(wèn)題。(2)審計(jì)評(píng)估問(wèn)題。根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的賬面資產(chǎn)與實(shí)際盤存資產(chǎn)嚴(yán)重不符，或應(yīng)收款項(xiàng)賬齡時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、幾乎沒(méi)有收回可能性的，以及長(zhǎng)期掛賬的費(fèi)用性資產(chǎn)等潛虧事項(xiàng)，均應(yīng)由審計(jì)、評(píng)估機(jī)構(gòu)予以減值，政府國(guó)有資產(chǎn)部門依照有關(guān)規(guī)定予以監(jiān)督和認(rèn)可，使審計(jì)、評(píng)估結(jié)果盡可能客觀反映目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)狀況。這樣，審計(jì)、評(píng)估機(jī)構(gòu)只得將這些不良資產(chǎn)在審計(jì)、評(píng)估結(jié)論中加注說(shuō)明，從而造成有些應(yīng)該核銷的資產(chǎn)難以核銷。重組的資產(chǎn)定價(jià)方式分為市場(chǎng)定價(jià)和協(xié)議定價(jià)兩種方式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重組的協(xié)議定價(jià)方式人為干擾嚴(yán)重。往往導(dǎo)致中介機(jī)構(gòu)相互之間惡意殺價(jià)，影響了評(píng)估結(jié)果的客觀性。非國(guó)有資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組所需資金主要來(lái)源于積累和自籌，由于沒(méi)有暢通的融資渠道相配合，導(dǎo)致許多企業(yè)籌資難，資金到位更難，不確定因素多，重組風(fēng)險(xiǎn)大，重組成功率低。非國(guó)有資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組，思想觀念要先行。2．制定國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整規(guī)劃。在轉(zhuǎn)軌變型中，國(guó)有經(jīng)濟(jì)應(yīng)該保持必要的數(shù)量，但更重要的是確保國(guó)有資本分布的優(yōu)化和效率的提高。(2)明確戰(zhàn)略性調(diào)整規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)。(3)明確戰(zhàn)略性調(diào)整的模式。其共同目標(biāo)是通過(guò)有效整合行業(yè)內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)，打造行業(yè)國(guó)資龍頭，促使國(guó)有企業(yè)加快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)，除少數(shù)骨干企業(yè)根據(jù)需要可保持絕對(duì)或相對(duì)控股之外，其余全部應(yīng)改為國(guó)有資產(chǎn)參股或退出的有限責(zé)任公司或股份有限公司：對(duì)法律法規(guī)未禁入的能源、交通、水利、發(fā)電、電信、供水、供氣等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)，允許民間資本和外資進(jìn)入，創(chuàng)造適度競(jìng)爭(zhēng)的局面，促進(jìn)其提高效率、改進(jìn)服務(wù)；對(duì)自然壟斷行業(yè)以及支柱產(chǎn)業(yè)中的骨干企業(yè)，實(shí)施“資本稀釋”型改革，通過(guò)增量募集的方式，在保持國(guó)有出資人控制力的條件下，實(shí)行股份制改制，使其成為政府出資人的利潤(rùn)來(lái)源；即使對(duì)石油開(kāi)采等不允許非國(guó)有資本參與的壟斷行業(yè)企業(yè)，也要?jiǎng)?chuàng)造條件將其改為國(guó)有法人投資入股的多元投資主體的有限責(zé)任公司或股份有限公司。國(guó)家對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)需要控制的范圍領(lǐng)域，已經(jīng)有一個(gè)基本的劃分，即凡涉及國(guó)家安全的行業(yè)，自然壟斷的行業(yè)、提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)、重要的資源行業(yè)以及支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重要骨干企業(yè)，需要由國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制。一方面要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展制定改制方案，注重引入較大增量資金，引進(jìn)新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，力戒“近親繁殖”，盡量不搞內(nèi)部人控股的有限責(zé)任公司。國(guó)資監(jiān)管部門審批時(shí)，要著重對(duì)方案中的產(chǎn)權(quán)處置、職工安置、債權(quán)債務(wù)處置等重大事項(xiàng)進(jìn)行審核，確保國(guó)有資產(chǎn)不流失并得到保值增值，確保有增量資金注入，確保職工得到妥善安置、債務(wù)得到妥善處置。另一方面做好職工安置工作。必須從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持協(xié)商和補(bǔ)償?shù)脑瓌t，以多種形式解決職工的身份置換問(wèn)題。其凈資產(chǎn)為零或凈資產(chǎn)不足以扣除職工安置補(bǔ)償費(fèi)用的，可以采取出讓土地使用權(quán)的辦法，以等額土地資產(chǎn)補(bǔ)齊；無(wú)資產(chǎn)或資產(chǎn)不能變現(xiàn)的，由國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌解決。高度重視債務(wù)問(wèn)題，妥善做好債務(wù)處置工作。改制的難點(diǎn)是在破產(chǎn)無(wú)門情況下資不抵債或資債相當(dāng)企業(yè)的債務(wù)處置問(wèn)題。同時(shí)，銀行和各資產(chǎn)金融公司要認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)金融政策，協(xié)助參與改制的私營(yíng)企業(yè)按規(guī)定核銷呆壞賬和妥善處置不良資產(chǎn)，為國(guó)有企業(yè)改革提供良好的金融服務(wù)；同時(shí)抓好程序制定和規(guī)范運(yùn)作。通過(guò)制定規(guī)范化的程序，把改革的每個(gè)固定流程加以規(guī)范，既讓非國(guó)有資本、改制企業(yè)和其他有關(guān)各方有所遵循，按部就班地操作，降低改制成本，避免走彎路，又能通過(guò)統(tǒng)一的程序，有效防止改制重組中的不正之風(fēng)和不穩(wěn)定因素的發(fā)生，從而在制度層面上保證企業(yè)改制的質(zhì)量。五道關(guān)口即清產(chǎn)核資關(guān)、資產(chǎn)評(píng)估和資產(chǎn)報(bào)損關(guān)、財(cái)務(wù)審計(jì)關(guān)、民主決策關(guān)、方案審批關(guān)：五個(gè)公開(kāi)即改革信息公開(kāi)、改革政策公開(kāi)、改革方案公開(kāi)、改革程序公開(kāi)、改革結(jié)果公開(kāi)。一方面要搞好平臺(tái)建設(shè)。整合產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)，在中心城市建立全省統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)，具體承擔(dān)產(chǎn)權(quán)交易信息發(fā)布、拍賣擬出售企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)、代有關(guān)部門收取轉(zhuǎn)讓中發(fā)生的各種稅費(fèi)等職責(zé)，在條件具備時(shí)融入全國(guó)性的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)。另一方面抓好改制成本統(tǒng)籌。主要用于支付解除國(guó)有企業(yè)職工勞動(dòng)合同的安置補(bǔ)償費(fèi)用；支付國(guó)有企業(yè)分離辦社會(huì)職能所需費(fèi)用；以借款方式解決破產(chǎn)費(fèi)用與財(cái)產(chǎn)變現(xiàn)時(shí)間差帶來(lái)的資金缺口。非國(guó)有資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組是一項(xiàng)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)工程，各級(jí)政府要按照分級(jí)代表國(guó)家履行出資人職責(zé)的原則，實(shí)行嚴(yán)格的分級(jí)分工責(zé)任制。所有列入改制范圍的國(guó)有企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，要集中精力，不等不靠，自強(qiáng)自立，認(rèn)真組織制定企業(yè)改制方案，把工作抓實(shí)做細(xì)，確保按期完成改制任務(wù)。要堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，增加透明度，做到依法改制。 返回【案例篇】從平安成功實(shí)施流程改造看企業(yè)流程改造的方法20 世紀(jì)90 年代由美國(guó)開(kāi)始，發(fā)生了一場(chǎng)逐漸席卷世界的企業(yè)流程改造革命。1994 年，該書(shū)的核心概念“reengineering” (譯為“改造”或“流程改造”) 一詞已風(fēng)行世界。1994 年，美國(guó)企業(yè)在流程改造上的直接花費(fèi)超過(guò)了70億美元，并且，這個(gè)數(shù)字還以年均20 %的速度不斷遞增，美國(guó)也經(jīng)歷了20 世紀(jì)中少有的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)景氣。到底什么是企業(yè)流程改造? 為什么要進(jìn)行企業(yè)流程改造? 怎樣進(jìn)行企業(yè)流程改造? 我國(guó)企業(yè)又應(yīng)該如何迎接企業(yè)流程改造的挑戰(zhàn)，把握企業(yè)流程改造的機(jī)遇呢?我們通過(guò)一則案例分析。第一個(gè)確定下來(lái)的改革項(xiàng)目是壽險(xiǎn)。1997 年6 月，平安壽險(xiǎn)運(yùn)作流程改造項(xiàng)目正式啟動(dòng)。在召開(kāi)高層干部、中層干部和全體員工幾個(gè)級(jí)別的改革宣導(dǎo)大會(huì)以及改革小組內(nèi)部一周時(shí)間的集中強(qiáng)化培訓(xùn)之后，6 —7 月，小組首先對(duì)7個(gè)流程進(jìn)行了診斷工作； 8 —9 月，開(kāi)始重新規(guī)劃流程并擬定試點(diǎn)計(jì)劃； 10 —12 月，正式開(kāi)始試點(diǎn)工作；1998 年，推廣新流程，同時(shí)開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)險(xiǎn)、證券改革項(xiàng)目。運(yùn)作流程中重復(fù)、混亂、不合理的情況大大減少； 總部對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的管控得到加強(qiáng)； 平安公司的美譽(yù)度開(kāi)始上升； 保費(fèi)與利潤(rùn)的總量指標(biāo)和人均指標(biāo)雙雙飆升，其中的利潤(rùn)總量，便由1996 年約5 億元(其中尚包含大量虛增利潤(rùn)) 突增到2000 年的約10125 億元，占全行業(yè)總利潤(rùn)一半以上，利潤(rùn)年均遞增20 % ，大大超出行業(yè)利潤(rùn)遞增速度。更重要的是，通過(guò)流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是1999 年10 月23 日率先推出壽險(xiǎn)投資連結(jié)商品，成功解決了壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)效益與市場(chǎng)吸引力的矛盾，在連續(xù)7 次降息沖擊下低迷的壽險(xiǎn)市場(chǎng)刮起一股罕見(jiàn)的購(gòu)買熱潮?！边@個(gè)定義表現(xiàn)了企業(yè)流程改造的革命性含義。企業(yè)要獲得成功, 先決條件是必須有設(shè)計(jì)完美的作業(yè)流程。企業(yè)流程改革的基本思想，一是強(qiáng)調(diào)整個(gè)流程，而不是流程中的單一環(huán)節(jié)或人、財(cái)、物等單項(xiàng)要素；二是強(qiáng)調(diào)整合，而不是劃分；三是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放應(yīng)變，而非封閉自守；四是強(qiáng)調(diào)根本變革，而非修補(bǔ)改良。企業(yè)流程改造一般要經(jīng)過(guò)如下十個(gè)步驟： 制定改造決策→組織改造隊(duì)B→培訓(xùn)改造人員→識(shí)別現(xiàn)有流程→發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題→揭示流程病因→破除流程成見(jiàn)→設(shè)計(jì)新流程→實(shí)驗(yàn)新流程→推廣新流程。流程改造可以說(shuō)是對(duì)企業(yè)動(dòng)脫胎換骨的大手術(shù)，自然會(huì)觸動(dòng)一些人的既得利益和工作方式，因而難免會(huì)碰到頑固的抵抗。要決定進(jìn)行流程改造，首先必須對(duì)流程改造的實(shí)質(zhì)和意義有充分認(rèn)識(shí)，并廣泛宣傳，大造輿論，統(tǒng)一思想，為開(kāi)展改造掃除思想障礙。在決定進(jìn)行流程改造并廣為宣傳動(dòng)員之后，便需要馬上著手流程改造的組織建設(shè)工作。流程改造有一條金科玉律： 流程改造必須由企業(yè)的最高層往下推動(dòng)，才有可能獲得成功。其次，是成立流程改造小組。培訓(xùn)改造人員。因此，培訓(xùn)工作便十分重要而緊迫。識(shí)別現(xiàn)在流程。在傳統(tǒng)企業(yè)中，流程淹沒(méi)在一些具體而繁瑣的工作之中。缺乏透過(guò)日常工作識(shí)別企業(yè)流程的洞察力，就談不上進(jìn)行流程改造。只有符合以上三個(gè)原則，才能說(shuō)你在思考流程、識(shí)別流程。識(shí)別了企業(yè)流程之后，我們便可以分析其中存在的問(wèn)題。面對(duì)眾多的流程問(wèn)題，需要進(jìn)行重要性和可行性分析，以發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)影響最大，同時(shí)也是在現(xiàn)有資源下改造成功率最大的問(wèn)題，從而選擇好流程改造目標(biāo)。導(dǎo)致問(wèn)題之所以產(chǎn)生的流程或因素即病因。破除流程成見(jiàn)。例如，一個(gè)常見(jiàn)的成見(jiàn)，便是認(rèn)為為了加強(qiáng)管理，應(yīng)該上下對(duì)口設(shè)置部門。探查和破除人們習(xí)已為常的成見(jiàn)，砸碎長(zhǎng)期禁錮頭腦的精神枷鎖,才能真正邁開(kāi)設(shè)計(jì)新流程的步伐。流程改造的本質(zhì)就是創(chuàng)新。換句話說(shuō)，新流程必須打破成見(jiàn)反傳統(tǒng)。要突破設(shè)計(jì)新流程的“瓶頸”，就必須跳出舊的思維模式。經(jīng)過(guò)改造后，取而代之的是如下新流程： 采購(gòu)部發(fā)出采購(gòu)單→收貨部簽收進(jìn)料，直接核對(duì)采購(gòu)單，無(wú)誤則批準(zhǔn)付款，有誤則直接退貨→財(cái)務(wù)部收取發(fā)票，開(kāi)出支票。新流程的建立，就是突破了認(rèn)為付款流程必須層層審核、復(fù)雜而緩慢的成見(jiàn),并應(yīng)用電腦連線系統(tǒng)的結(jié)果。新設(shè)計(jì)出來(lái)的流程只停留在概念里，必須經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)，才能付諸實(shí)施。實(shí)驗(yàn)中取得的成果也可以作為新流程成功的證明，起著為下一步推廣新流程鳴鑼開(kāi)道和鼓勁加油的作用。推廣新流程必須有步驟、分階段地進(jìn)行。流程改造的每一個(gè)步驟都運(yùn)用著特定的方法和技術(shù)。至于流程改造的基本方法，則有金字塔法、七步成詩(shī)法等等。加入WTO 之后，進(jìn)行過(guò)流程改造并具備流程改造能力的國(guó)外企業(yè)將大量涌入。此外，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)滿足于局部的小環(huán)境，或總體的改制重組，而很少?gòu)母旧戏缕髽I(yè)流程。許多企業(yè)流程因循守舊甚至沉疴累累，嚴(yán)重消弱了企業(yè)的生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的能力。美國(guó)談?wù)摿鞒谈脑斓奈恼拢?990 年只有10 篇，1994 年便激增為800 余篇，目前幾乎沒(méi)有一本工商書(shū)籍不涉及到流程改造的題材。我國(guó)號(hào)稱逾10萬(wàn)家管理咨詢公司中，也很少有以流程改造的系統(tǒng)理論和技術(shù)提供流程改造服務(wù)的。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真研究流程改造理論，積極引進(jìn)流程改造技術(shù)，診斷和翻新企業(yè)運(yùn)作流程，使企業(yè)擁有不斷自我更新的能力，不僅能被動(dòng)地順應(yīng)變化趨勢(shì)，而且能主動(dòng)地引領(lǐng)變化潮流，保持長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展。案例背景“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題，但不是很清楚問(wèn)題出在哪兒？”A公司的總經(jīng)理B先生困惑地對(duì)我們說(shuō)。B的秘書(shū)和其他的工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，對(duì)外的業(yè)務(wù)越來(lái)越吃力，員工們也開(kāi)始有了不少的抱怨。8年的摸爬滾打，A形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。提到創(chuàng)業(yè)時(shí)剛起步的A公司，B先生掩飾不住自豪。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過(guò)初中教育。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給A公司帶來(lái)了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。B覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源?！盉自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問(wèn)題，公司的發(fā)展必然受阻。與這些公司相比，A公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。目前A公司手中仍有約120萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)土地，B先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。案例分析：咨詢顧問(wèn)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開(kāi)始，首先對(duì)A公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行了分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，A公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問(wèn)題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。過(guò)去A公司有諸多管理層級(jí)，