【正文】 ，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 (SCOR)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。 SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程(如圖一所示)：計(jì)劃(Plan)，采購(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策：圖一企業(yè)不可能在上述所有供應(yīng)鏈性能指標(biāo)上達(dá)到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來評測其供應(yīng)鏈性能極為重要。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。圖二描述了 SCOR 模型中第二層的 19 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程元素。 SCOR 第二層流程元素為了使用 SCOR 這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局(Physical layout) 開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作(如圖三所示)。 供應(yīng)鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈(如圖四所示)。 用SCOR 模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程此時(shí)，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示)。 流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時(shí)常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時(shí)間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。在提高其自身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為 擴(kuò)展企業(yè)（Extended enterprise）的一種供 應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。在經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%，%, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購成本5%。 Profit5Purchases50Other Cost 4545今日采購 企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識到采購的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變。 采購在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。 采購的目的更關(guān)注于價(jià)格，而不是僅僅完成采購 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。 高成本 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購單的全過程通常需要花費(fèi)75美元到175美元。 采購時(shí)間過長 復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時(shí)間成本和人力成本，同時(shí)對市場的反應(yīng)速度不能滿足需要。 庫存過多，資本利用率低 企業(yè)沒有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過量的安全庫存。 和供應(yīng)商關(guān)系緊張 企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高 電子采購 如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成交易場上一個(gè)強(qiáng)有力的競爭武器。通過這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價(jià)能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。IBM的 eProcurement service提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。 以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 IBM提供的電子采購服務(wù)，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是從戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決。他們將分部分的進(jìn)行全方位的電子采購的咨詢和實(shí)施。IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)。IBM的服務(wù)涉及的采購物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 電子采購策略和流程咨詢 正確的方案需要正確的實(shí)施 早在多年前，IBM就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進(jìn)行轉(zhuǎn)變。電子采購為IBM提供了最高效的購貨服務(wù)手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)創(chuàng)造了良好的條件。僅2000年第一季度，IBM通過網(wǎng)絡(luò)完成的貨物和服務(wù)訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購就為IBM節(jié)約成本5600萬美元。一年半之前率先取得A計(jì)劃核準(zhǔn)的臺灣IBM公司，7月11日在臺北慶祝成為第一個(gè)完成A計(jì)劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時(shí)也是IBM在美國本土以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購的市場，并至少領(lǐng)先了其它國家及地區(qū)半年以上的時(shí)間。一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展Lamming在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個(gè)階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改進(jìn)工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品成本。自由競爭時(shí)期（1972年——1985年）。合伙關(guān)系時(shí)期（1982 年前后）。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量?；锇殛P(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代）。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動性。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期）。于是產(chǎn)生了“Win—Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段：1970s1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖1所示。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。20世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。D、設(shè)計(jì)、信息、物流等）。而對于制造商來說，要提供的活動和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)服務(wù)等等。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價(jià)格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包（outsourcing）這種策略的利用。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭（timebased）和價(jià)值鏈（value chain）及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。表1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較1） 長期戰(zhàn)略合作模式供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。所以必須從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來考慮供應(yīng)鏈管理問題。在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。Altera公司與競爭者Intel公司的合作就是一個(gè)最好的例證。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。2） 中期的策略性合作而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。這也是這種合作模式動態(tài)性的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)會在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的動態(tài)性的原因之一。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時(shí)提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。實(shí)際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個(gè)中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個(gè)很好的機(jī)會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式從代理實(shí)體的角度來看，供應(yīng)鏈企業(yè)合作運(yùn)作模式可以