【正文】 072008年總銷售額如表21，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬(wàn)元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬(wàn)元。2008年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬(wàn)元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬(wàn)元。除以30個(gè)人。這就是說(shuō)，總產(chǎn)出如果以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來(lái)越忙，工作越來(lái)越辛苦，管理人員工作越來(lái)越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來(lái)越忙，做的事情越來(lái)越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？從上表數(shù)據(jù)來(lái)看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過(guò)來(lái)算一下，按照這種算法，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺(tái)數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來(lái)。，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒(méi)有提高。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會(huì)降低。怪誰(shuí)呢？怪老板沒(méi)有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒(méi)有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。如果A套價(jià)格從10萬(wàn)降到8萬(wàn)，再做52套基本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒(méi)什么意義？就可以只做30套。【案例2】Windows系統(tǒng)的發(fā)展過(guò)程很說(shuō)明道理。既然是新的產(chǎn)品，銷售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購(gòu)買，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來(lái)去搶占新的市場(chǎng)?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來(lái)越忙，但人力資源效率卻越來(lái)越低。從數(shù)學(xué)的意義上說(shuō)，分母不可能為零，但利潤(rùn)很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會(huì)是負(fù)數(shù)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力成本效率無(wú)關(guān)?！景咐?】有一個(gè)做營(yíng)銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因?yàn)樗J(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒(méi)有給他加。專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬(wàn)，公司也不會(huì)給他18萬(wàn)的年薪，所以，他的要求是沒(méi)有根據(jù)的。對(duì)員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢(shì)群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。所以，有一個(gè)概念叫績(jī)效協(xié)議（績(jī)效契約），是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績(jī)效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。表22 不同行業(yè)的核心基數(shù)比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來(lái)。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來(lái)衡量人力資源效率是否提升了。建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來(lái)算，可以用單位面積來(lái)計(jì)算，或者按單位面積來(lái)計(jì)算做了多少?gòu)?。?jiǎn)單的與銷售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。每一張單都讓老板來(lái)簽名，老板簽還是不簽?zāi)兀夸N售經(jīng)理花了5000元錢請(qǐng)客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說(shuō)不過(guò)去的事情，這種情況只有通過(guò)預(yù)算才能控制。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0表23 20072008年合計(jì)與人均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)列表以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來(lái)分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒(méi)有增加，從人力資源的效率角度來(lái)看，一定是提升了，就不會(huì)得出悖論。如果去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那肯定空間是降低了。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)每年的人力成本的增長(zhǎng)幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L(zhǎng)不應(yīng)該和人力資源效率的增長(zhǎng)同步。也就是說(shuō)，%%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來(lái)算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來(lái)考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來(lái)看，那就是提升了。比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“通過(guò)今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。從人力成本的角度來(lái)看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對(duì)數(shù)，而不是絕對(duì)量。如果去年開發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了?！景咐?】人力資源部的管理效率提高了沒(méi)有？以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長(zhǎng)超過(guò)了企業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)，這是明顯的不合理。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0以工時(shí)來(lái)計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。產(chǎn)品總工時(shí)=（平均在職管理人員人數(shù)8+加班工時(shí)）247。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個(gè)部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了。【案例5】武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。總監(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來(lái)做分析管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對(duì)值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的?，F(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總?！景咐?】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績(jī)效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來(lái)了，接下來(lái)就把行政部“收購(gòu)”過(guò)來(lái)，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。流程也是一樣。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。如果花1000元錢請(qǐng)一個(gè)文員專門來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒(méi)有其他事做，工作輕松快樂(lè)。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。從管理跨度來(lái)講，去年一級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，二級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。表35 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個(gè)地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。如果費(fèi)用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對(duì)同行而言，有降低的空間，不過(guò)是不是真的要去降呢？也未必。這說(shuō)明A公司的整個(gè)人力資源的效率還是比較高的。就A公司來(lái)說(shuō)，如果為了保持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，如果C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。但是要看到它的費(fèi)用是同行當(dāng)中最高的，費(fèi)用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費(fèi)用，加到工資里頭去。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議、招聘等具體事宜。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來(lái)佛”的手心，然后再來(lái)說(shuō)降低。預(yù)算的方法有很多種：（一）歷史“常數(shù)”推算法我們?cè)谇皫字v已說(shuō)過(guò)，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒(méi)有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來(lái)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來(lái)。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測(cè)某一年度的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。該公司的人力成本率，%，總是在8點(diǎn)多來(lái)回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個(gè)數(shù)來(lái)做第二年的人力成本的總額預(yù)測(cè)。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過(guò)線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來(lái)求得這個(gè)常數(shù)。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒(méi)有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來(lái)的敏感度較差。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來(lái)。臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)247。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)偂o(wú)形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬(wàn)個(gè)也分?jǐn)傔@么多。（三）勞動(dòng)分配率推算法這一方法相對(duì)簡(jiǎn)單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。附加值附加值=銷售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值247。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。做好定員定編推算法，就要用到前面講過(guò)的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來(lái)越寬了？還是越來(lái)越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來(lái)干還游刃有余。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員。2008年，組織架構(gòu)要反過(guò)來(lái)看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。所以，人力資源部門經(jīng)常會(huì)拿一些部門出來(lái)“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒(méi)事找事”，精兵簡(jiǎn)政，重在提高效率。把33個(gè)部門縮減成31個(gè)，部門經(jīng)理可以少兩個(gè)。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測(cè)算法，也可以根據(jù)市場(chǎng)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平來(lái)進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長(zhǎng)的比例也可能達(dá)到10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說(shuō)98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)服他，他就會(huì)很服氣