【正文】 就找到顧問咨詢。顧問所指的管理報(bào)告是要覆蓋公司各部門的報(bào)告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財(cái)務(wù)、人力資源、銷售各個(gè)部門。生產(chǎn)線上都是帶小紅帽的，很多人在進(jìn)行產(chǎn)品分類，挑出有缺陷的東西，還專門有一批人返工。品保部經(jīng)理說：道理是這樣，可是現(xiàn)實(shí)并不是這樣，除非老板發(fā)話，老板不發(fā)話，我有什么作用呢？我還是具體干我的活吧。但同時(shí)他也解釋了沒有在他的團(tuán)隊(duì)里實(shí)施的原因：中國的企業(yè)，各方面素質(zhì)還不具備，要等我的員工覺醒，尤其要等質(zhì)量經(jīng)理覺醒，然后來找我，我們倆人一拍即合，這件事就好辦了。好比一層窗戶紙，沒有捅破。【案例3】有一篇小說，講兩個(gè)情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個(gè)很小的事情，誰都不理誰了，但誰都在等對(duì)方先張口，一直等到頭發(fā)白。最后兩個(gè)人都躺在病床上還在想著對(duì)方，但就是沒有走在一起。當(dāng)年，Tennant 公司的美國總部用品質(zhì)成熟度評(píng)估表對(duì)自己進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)論如下：1979年，公司處在不確定期，給自己制訂了一個(gè)基點(diǎn)；1980年覺醒期；1983年啟蒙期；1986年智慧期，三年一個(gè)臺(tái)階。一般都把自己評(píng)價(jià)很高，但是面對(duì)具體的問題時(shí)，又開始吵架。基點(diǎn)還是從不確定期開始，制定一個(gè)不斷發(fā)展的目標(biāo)，兩年一臺(tái)階。要想真正通過品質(zhì)獲得成功，一定要找出關(guān)鍵的要素。 管理者的承諾承諾肯定是從上層開始，意味著要完全參與，即用自己的時(shí)間，用自己的錢，用自己的經(jīng)歷。 員工分批投入，讓大家分享共同的目標(biāo)198。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個(gè)共同的目標(biāo)在一起工作，或者在一起做生意賺錢。如何使工作變成更加令人滿意的機(jī)會(huì)？也是讓人們保持對(duì)品質(zhì)的興趣最強(qiáng)烈持久的原因，也就是致力于能夠讓每個(gè)人熱愛他的工作，對(duì)他的工作感到有興趣。根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，每個(gè)人都渴望兩種表達(dá)方式：即一是要叫他的名字，每個(gè)人都認(rèn)為自己是非常偉大的；二是看他的眼睛，對(duì)他說，恭喜你，你成功了。所以西方人在管理中特別強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與表彰。198。198。如果整天被打壓得一塌糊涂，完全沒有自尊心，根本不會(huì)有好的工作結(jié)果。然后自上而下地通過培訓(xùn)達(dá)成共識(shí)，達(dá)成共識(shí)就是找到共同的語言。品質(zhì)“完整性”：生命強(qiáng)壯的公司談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過品質(zhì)，提升整個(gè)組織的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。但一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營，絕對(duì)不可缺少品質(zhì)。品質(zhì)的概念是很豐厚的，有一個(gè)生命的模型，包括以下三個(gè)部分：198。 有血液，財(cái)務(wù)是組織的血液；198。一個(gè)組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。（二）一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個(gè)生命力非常旺盛的公司。 人們?cè)谝粋€(gè)組織里面，習(xí)慣于做任何事都是第一次就把事情做對(duì)了，非常有效率，做事井井有條；198。 客戶的需求是可以預(yù)知的，而大部分企業(yè)是被動(dòng)式的；198。 人們?cè)谀抢锕ぷ魇亲院赖??！队览m(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個(gè)點(diǎn)一一展開了，形成了一個(gè)新的評(píng)估表，來評(píng)價(jià)一家企業(yè)是不是健康?！伴_車?yán)碚摗保浩焚|(zhì)如何具有生命可以用開車?yán)碚搧黻U釋，如下圖21所示：圖21 開車?yán)碚摚浩焚|(zhì)如何具有生命車?yán)锩鏁?huì)有各種的表盤，上路行車有交通規(guī)則。企業(yè)里的QC就是質(zhì)量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個(gè)表盤的作用，非常有價(jià)值，可以讓開車的人每時(shí)每刻知道當(dāng)時(shí)整個(gè)車的狀況。很多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒有一點(diǎn)用。另外，開車中還有一個(gè)很關(guān)鍵的問題，就是把術(shù)和道分開，如果沒有正確的概念，沒有正確的價(jià)值觀，是會(huì)走彎路的。怎樣如何讓企業(yè)真正用起來？就是第一次把正確的事情做正確，這也是還原品質(zhì)生命的一個(gè)基點(diǎn)。【案例】我們的組織是這樣的嗎？（摘自美國《讀者文摘》）這是一個(gè)關(guān)于秋千的故事?？蛻粽f我就要一個(gè)簡(jiǎn)單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來。198。 采購方面，可能是原材料有缺陷，原材料供應(yīng)不及時(shí)，原材料的變異，庫存過多等；198。 研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募?，以及由于變化?dǎo)致的耽擱，重點(diǎn)項(xiàng)的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對(duì)，則下列情況將會(huì)不斷出現(xiàn)，如下表21所示： ※ 采購方面：√ 有缺陷的原料√ 原料供應(yīng)不及時(shí)√ 原料變異√ 庫存過多√ …（一）成本模型全球的統(tǒng)計(jì)表明，由于第一次沒有把事情做對(duì)而造成的代價(jià)，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運(yùn)營成本的30%～40%?？墒呛芏喙痉浅t灑地把高達(dá)稅前利潤的3～5倍成本隨便打了水漂了。 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做對(duì)所必須支付的成本；198。 不符合要求的代價(jià)，簡(jiǎn)稱PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指為了不使它引起偏差和變異所投入的一些驗(yàn)證、檢驗(yàn)、測(cè)試等的設(shè)備?！景咐縿诶墓べY是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。勞拉想：我們每年大約有30 000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。勞拉的工資 重新補(bǔ)發(fā)貨物 2000美元重運(yùn)費(fèi) 250美元每次的PONC額 600次每年的PONC值 1354500美元【圖解】隨著時(shí)間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費(fèi)用，間接的成本沒有下降，無形資本是上升的趨勢(shì)。（三） “隱形工廠”質(zhì)量管理有個(gè)10的規(guī)則：在設(shè)計(jì)階段的一個(gè)缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個(gè)流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。如果不把浪費(fèi)的錢找回來，后果就很嚴(yán)重?！緢D解】很多的企業(yè)拼命去抓市場(chǎng)，以為市場(chǎng)大了，銷售額大了，利潤就大了，但實(shí)際上拼命去抓市場(chǎng)，很難，別以為抓市場(chǎng)就能賺錢，沒想到公司這樣反而漏財(cái)，控制公司最容易，但市場(chǎng)掌控不了。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾?，F(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無睹。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補(bǔ)焊。這家公司是個(gè)國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。我之所以熟視無睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。得到了總廠大老板的表揚(yáng)。（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。 系統(tǒng)出了問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 品質(zhì)代價(jià)的方法?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對(duì)的，看不見的，由于第一次沒有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。長期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量，因?yàn)槿说谋拘允勤吚芎Φ模坏┎捎猛{的方式衡量，就會(huì)遭到排斥。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計(jì)，但統(tǒng)計(jì)之后，就不是個(gè)技術(shù)問題，它可能是認(rèn)識(shí)問題。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。一線的員工說管理層閑著沒事，又搞個(gè)什么花樣來捉弄我們，考核只是換一個(gè)說法而已。點(diǎn)評(píng)：其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報(bào)告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。 前提錯(cuò)誤沒有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。 手段錯(cuò)誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。 人員錯(cuò)誤主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。 方法錯(cuò)誤自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。 對(duì)象錯(cuò)誤車間與藍(lán)領(lǐng)人員。 思路錯(cuò)誤追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。 目的錯(cuò)誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個(gè)國家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個(gè)，利潤中心有250個(gè)。這對(duì)整個(gè)經(jīng)營管理界影響非常大，也非常有價(jià)值。吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號(hào)，可以承諾，但是只有一個(gè)東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績(jī)效。（二）克勞士比的“三把火”就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲囬g里，從來沒有接到過總部的電話。 把幕后英雄，推到前臺(tái)來克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價(jià)值。 讓重視質(zhì)量形成一種勢(shì)力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來越多的重視。 成立一個(gè)質(zhì)量學(xué)院有計(jì)劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干?？藙谑勘鹊娜鸦?，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號(hào)?！咀詸z32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號(hào)，克勞士比燒了哪三把火？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2 第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績(jī)效。198。 第三個(gè)錯(cuò)誤，只是在車間里面抓一些報(bào)廢返工，至于說為此失去的銷售機(jī)會(huì)，市場(chǎng)方面都不考慮；198。 第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖股東和管理層的要求是損益表。實(shí)施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績(jī)效衡量的系統(tǒng)。Control Frms圖33 克勞士比的成績(jī)單Performance Measures績(jī)效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)這可以有效地驗(yàn)證管理方法有沒有用。單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來說，是在不確定的時(shí)代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；198。 最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個(gè)組織，要站在整個(gè)組織持續(xù)成功的角度，來運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。PONC的意義在哪克勞士比的PONC方法特別強(qiáng)調(diào)的是代價(jià)，成本和代價(jià)的概念不一樣，從代價(jià)切入進(jìn)到管理成本，就像中國的八卦，從陰的方面切入進(jìn)去，來管理陽的方面。PONC的框架、定義與要素 預(yù)防成本；198。 內(nèi)部損失；198。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預(yù)防成本叫POC，再加上無失誤運(yùn)作成本EFC，剩下就是利潤。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費(fèi)。圖42 設(shè)