【正文】 目標(biāo)管理的體會(huì)安廈集團(tuán)公司在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，有以下幾點(diǎn)體會(huì)和認(rèn)識(shí)：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)快速健康發(fā)展，首先要做到超前思維，提前預(yù)防，把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，把以質(zhì)量檢驗(yàn)為中心的企業(yè)質(zhì)量管理工作扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，使工作更加全面，更加科學(xué)，更便于提高工作效率，從而最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的目的。既定質(zhì)量目標(biāo)管理是對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理全過程的動(dòng)態(tài)管理，是一整套嚴(yán)密科學(xué)的管理體系。一定要排除干擾，才能獲得改革創(chuàng)新的成功。由于既定質(zhì)量目標(biāo)管理涉及到生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、安全、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢、設(shè)備、企管等各個(gè)方面，甚至直接觸及到某些人的利益，必然受到影響，只有下定決心，排除干擾，才能實(shí)施好這項(xiàng)工作。在過去的工作中，安廈集團(tuán)公司雖然取得了一定成績(jī)，但與先進(jìn)企業(yè)相比，還有很大的差距，在實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，還有許多不完善的地方，還需要進(jìn)一步加以完善和改進(jìn)，使既定質(zhì)量目標(biāo)管理發(fā)揮出巨大的效益，為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力做出新的貢獻(xiàn)。澳柯瑪擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，在眾多制冷技術(shù)上保持著國(guó)際領(lǐng)先水平。2001年公司銷售額125076萬元,比2000年增長(zhǎng)11%，利稅總額為8609萬元，%。在整個(gè)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多公司出現(xiàn)虧損的情況下，澳柯瑪連續(xù)保持行業(yè)第一，各項(xiàng)指標(biāo)連創(chuàng)新高，主要在于公司秉承“沒有最好，只有更好”的企業(yè)信念，不斷質(zhì)疑現(xiàn)狀，進(jìn)行全面持續(xù)管理創(chuàng)新，其中2000年開始的6Sigma的管理創(chuàng)新為公司的再創(chuàng)新高起到了巨大的作用。一、實(shí)施6Sigma管理的背景。在現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)中提出了實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化管理”！在管理體系方面，1991997年公司先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。公司管理水平的不斷提高，為企業(yè)的發(fā)展注入了巨大的生機(jī)和活力,但持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力是我公司所追求的目標(biāo)，需要不斷吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理方法，并加以創(chuàng)新改進(jìn)，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化，惡劣的價(jià)格戰(zhàn)已使行業(yè)利潤(rùn)大幅減少。在管理科學(xué)化方面，中國(guó)企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業(yè)講究科學(xué)細(xì)致。為此，公司引進(jìn)了以6Sigma管理為代表的國(guó)際先進(jìn)管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。“西格瑪”一詞是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差，用來衡量一個(gè)給定的過程偏離完美的定義有多遠(yuǎn)。二、實(shí)施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運(yùn)用了大量的科學(xué)方法、分析軟件。澳柯瑪先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，公司獨(dú)具特色的《系統(tǒng)無缺陷管理模式》在全國(guó)范圍內(nèi)被推廣學(xué)習(xí)，公司有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。6Sigma實(shí)施要有專業(yè)的測(cè)量技術(shù)，大量的數(shù)據(jù)通過計(jì)算機(jī)軟件處理，以及需要主人翁的責(zé)任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實(shí)施6Sigma需要較高素質(zhì)水平的員工。觀念的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。三、6Sigma管理的實(shí)施精密策劃，制定完善的管理制度。澳柯瑪在實(shí)施6Sigma管理過程中，運(yùn)用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個(gè)過程進(jìn)行整體安排，明確了職責(zé)、制定了出培訓(xùn)、項(xiàng)目展開、監(jiān)督考核、分析改進(jìn)的詳細(xì)計(jì)劃。其次是請(qǐng)專家來公司培訓(xùn)。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實(shí)現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。6Sigma項(xiàng)目實(shí)施6Sigma項(xiàng)目首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改進(jìn)的方向和需要解決的問題，定義CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)），進(jìn)行廣泛測(cè)量，找出可能導(dǎo)致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關(guān)鍵因素，解決這些關(guān)鍵因素，并優(yōu)化控制措施。6Sigma工具主要有：質(zhì)量功能展開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖 (Pereto)、測(cè)量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)。黑帶對(duì)6Sigma項(xiàng)目的建立、登記、計(jì)劃、活動(dòng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估負(fù)責(zé)管理，同時(shí)公司制定了嚴(yán)格的《SZDP》考評(píng)制度，品管部根據(jù)計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行檢查、考核。實(shí)施6Sigma項(xiàng)目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細(xì)化（改進(jìn)發(fā)泡劑外溢）：項(xiàng)目說明：項(xiàng)目時(shí)間跨度為2001年5月—2001年9月，6Sigma項(xiàng)目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場(chǎng)，會(huì)受到外部顧客的投訴。2基本過程：（1）定義：定義階段主要是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或工序，確定項(xiàng)目所需資源能夠及時(shí)到位。（2）測(cè)量：測(cè)量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改進(jìn)的目標(biāo)。R分析），本項(xiàng)目涉及到的測(cè)量系統(tǒng)有：測(cè)量人員、測(cè)量模具尺寸、卡尺、溫度計(jì)等，即用不同的人員、不同的工具對(duì)同一物件進(jìn)行多次對(duì)比測(cè)量，確定測(cè)量系統(tǒng)偏差。項(xiàng)目組針對(duì)不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進(jìn)行了測(cè)量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。（3）分析：分析階段主要是分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量。用逐一測(cè)量、對(duì)比分析的方法，對(duì)每條因素進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證，以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3……)，找出并解決少數(shù)關(guān)鍵的x。（4）改進(jìn)：改進(jìn)階段主要是針對(duì)需要改進(jìn)的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)（）。（5）控制：控制階段主要是確保對(duì)工序的改進(jìn)一經(jīng)實(shí)施就能夠持之以恒，并確保工序不會(huì)返回到以前的狀態(tài)。由項(xiàng)目組成員連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月的改進(jìn)措施執(zhí)行監(jiān)控，并對(duì)比改進(jìn)效果的穩(wěn)定性。改進(jìn)效果：在一線改進(jìn)后一個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)的33789臺(tái)冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺(tái)檢測(cè)和統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個(gè)，缺陷同樣分布在柜口角、壓機(jī)室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_(tái)產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機(jī)會(huì)，根據(jù)六個(gè)西格瑪中的有關(guān)計(jì)算方法，我們可以得出：DPO=，查正態(tài)分布表得Z=。直接經(jīng)濟(jì)效益20多萬元。四、實(shí)施意義提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。公司產(chǎn)品在國(guó)家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評(píng)定為“質(zhì)量免檢產(chǎn)品”，獲得中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)“質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺(tái)，在越南市場(chǎng)占有率達(dá)到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國(guó)等出口量穩(wěn)定增長(zhǎng)。2002年上半年公司出口同比增長(zhǎng)100%以上。管理水平上臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)科學(xué)細(xì)致化管理。澳柯瑪實(shí)施6Sigma管理，并實(shí)現(xiàn)與公司管理的融接，取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。R），確保結(jié)果的準(zhǔn)確性；e、科學(xué)的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運(yùn)用?？卢敼煞萦邢薰緦?shí)施的以6Sigma為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營(yíng)銷、服務(wù)全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細(xì)化管理”，促進(jìn)了員工管理理念的轉(zhuǎn)變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)細(xì)致，從而使公司的管理水平整體提高，實(shí)現(xiàn)了管理國(guó)際化，培育企業(yè)國(guó)際持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！皼]有最好，只有更好”。職工6000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員700多人，下屬16個(gè)廠、4個(gè)分公司、1個(gè)娛樂城、1個(gè)設(shè)計(jì)院、1個(gè)超微顆粒研究所、1個(gè)新材料實(shí)驗(yàn)廠。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東同志被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范、山東省勞動(dòng)模范，并獲得全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞蜕綎|省“富民興魯”獎(jiǎng)?wù)隆Ｔ诠緝?nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經(jīng)濟(jì)效益”的良好局面。極大地提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)化、信息化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，走出廠門即國(guó)門已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。一方面原燃料價(jià)格不斷上揚(yáng)，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價(jià)格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)期。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級(jí)產(chǎn)品，附加值低，市場(chǎng)價(jià)格并不占優(yōu)勢(shì)，而且產(chǎn)品成本構(gòu)成中原燃料所占比例高達(dá)7080%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當(dāng)高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進(jìn)水平還有差距。二、目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容及做法。建立目標(biāo)成本價(jià)格核算體系。為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實(shí)性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)大的波動(dòng)，在公司內(nèi)部我們對(duì)大宗的原燃物料實(shí)施計(jì)劃價(jià)核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計(jì)劃價(jià)進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和考核，對(duì)一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場(chǎng)價(jià)進(jìn)入成本，而此部分的采購權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進(jìn)行采購，對(duì)達(dá)不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。建立最優(yōu)化的目標(biāo)成本體系。我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項(xiàng)成本要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實(shí)施目標(biāo)成本管理。(1)目標(biāo)成本及體系的建立原則。先進(jìn)性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對(duì)各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素，成本組成逐項(xiàng)進(jìn)行分析，對(duì)照先進(jìn)單位主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎(chǔ)上，對(duì)成本降低的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算，把經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進(jìn)水平上。（2）目標(biāo)成本的制定。第一個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)分析，是確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。然后根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)的需求狀況，結(jié)合公司的發(fā)展趨勢(shì)，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項(xiàng)目和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼項(xiàng)目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。技術(shù)進(jìn)步是降低成本的重要途徑。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上積極采取和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低成本。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅通過細(xì)算技術(shù)進(jìn)步帳，在制定目標(biāo)成本時(shí)就降低成本總額400余萬元。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。因此我們?cè)跍y(cè)定目標(biāo)成本時(shí)，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達(dá)到20%左右，這樣就促使各單位加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。第四個(gè)環(huán)節(jié)：經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)施目標(biāo)成本的目的。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么，什么產(chǎn)品的利潤(rùn)最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。（3）根據(jù)目標(biāo)成本建立的原則，制定年度成本總控制目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，我們按照所降成本總額再細(xì)分到每個(gè)產(chǎn)品上，測(cè)定產(chǎn)品成本時(shí)，我們并不是對(duì)所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標(biāo)成本，而是按照各種產(chǎn)品上年度3個(gè)月最好水平的平均數(shù)，同時(shí)綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認(rèn)真的反復(fù)測(cè)算后才確定目標(biāo)成本。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1997年實(shí)施目標(biāo)成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。（1）按照目標(biāo)成本要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原則，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標(biāo)成本控制體系。（2）按照產(chǎn)品目標(biāo)成本建立起了由公司、二級(jí)廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標(biāo)成本控制體系，公司財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級(jí)生產(chǎn)分廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)過程成本的控制，班組負(fù)責(zé)控