【正文】 其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公司等用戶調(diào)試成功，開始重新確立公司技術(shù)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位，并初步開創(chuàng)了市場(chǎng)銷售的新局面。第三，揚(yáng)帆作為國(guó)有大型企業(yè)，其組織變遷過(guò)程是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程的一個(gè)縮影，經(jīng)過(guò)公司長(zhǎng)期的改革，其組織結(jié)構(gòu)已不斷適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，但其中的問(wèn)題也是很明顯的，如何在現(xiàn)有體制下建立一個(gè)能滿足技術(shù)創(chuàng)新需要和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的組織結(jié)構(gòu)，仍是一個(gè)有待于盡快探索的問(wèn)題。羅巍也與大家一樣，認(rèn)真聽著，不時(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭。2 揚(yáng)帆的發(fā)展歷程 揚(yáng)帆的前身是HZ機(jī)械廠，始建于五十年代初，五十年代中期開始，確立空分設(shè)備為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)，經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，揚(yáng)帆已成為中國(guó)重要的空分設(shè)備制造商和科研中心，是國(guó)家大型重點(diǎn)骨干企業(yè)。但是到九十年代中期以后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，空分產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同時(shí)，隨著國(guó)外產(chǎn)品的大舉進(jìn)入，出現(xiàn)國(guó)內(nèi)大型空分設(shè)備“十分天下已失其六”，而且國(guó)內(nèi)用戶簡(jiǎn)單相信國(guó)外產(chǎn)品，使得揚(yáng)帆幾年來(lái)一直任務(wù)不滿，企業(yè)效益一直嚴(yán)重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行列。改革開放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐步恢復(fù)，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。在這二十年中，揚(yáng)帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的重組，揚(yáng)帆人在組織創(chuàng)新方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對(duì)揚(yáng)帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價(jià)。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制到實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，揚(yáng)帆的組織機(jī)構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來(lái)設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財(cái)會(huì)線、供銷經(jīng)營(yíng)線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級(jí)層次，每條線由一位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項(xiàng)活動(dòng)由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級(jí)隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時(shí)期尤其適應(yīng)。（2）各項(xiàng)決策的執(zhí)行、檢查通過(guò)每月一次的廠務(wù)會(huì)議（全廠中層以上干部參加）進(jìn)行布置。（4）工廠技術(shù)開發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)由總工程師負(fù)責(zé)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問(wèn)題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗(yàn)項(xiàng)目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。進(jìn)入九十年代后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制加快了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐漸完善起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式，越來(lái)越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作了微調(diào)。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚(yáng)帆，組建成立了揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠，同時(shí)保留了HZ船廠的牌子及法人地位。由于揚(yáng)帆長(zhǎng)期以來(lái)在我國(guó)空分設(shè)備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過(guò)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，消化吸收，研制成功了當(dāng)時(shí)處于領(lǐng)先的第五代空分技術(shù)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量信譽(yù)，另外，國(guó)務(wù)院重大裝備辦支持重大裝備的國(guó)產(chǎn)化，限制大型成套設(shè)備的進(jìn)口，從而使得揚(yáng)帆迎來(lái)了前所未有的訂貨熱潮。企業(yè)亟需擴(kuò)張，提高生產(chǎn)，亦希望擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地。兼并成立的揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠在1994年，以土地、廠房及部分設(shè)備作為揚(yáng)帆集團(tuán)公司的投資，與FYK公司組建了合資揚(yáng)帆四達(dá)有限公司。第三階段為集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。該階段的二次分權(quán)過(guò)程分別為：以分廠承包為主的第一次分權(quán), 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)由于外部市場(chǎng)環(huán)境好，揚(yáng)帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、組織方式各方面暴露出來(lái)的新問(wèn)題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。整個(gè)公司組建成立經(jīng)營(yíng)成套部、技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式。 可以說(shuō)，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過(guò)程。管理自主權(quán)的增強(qiáng)，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。第四階段為重組揚(yáng)帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。重組揚(yáng)帆的方案主要包括兩個(gè)部分，第一部分是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房及部分設(shè)備，與FYK組建成立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回?fù)P帆本部，易地重建；同時(shí)在揚(yáng)帆本部組建4家全資子公司，重點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的調(diào)整、設(shè)備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。重組后揚(yáng)帆集團(tuán)公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。合資企業(yè)主要是合資四達(dá)有限公司（由揚(yáng)帆集團(tuán)公司與FYK國(guó)際股份公司共同組建，揚(yáng)帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業(yè)和控股企業(yè)主要有：中外合資安徽Unix制管有限公司；揚(yáng)帆集團(tuán)婁塘制氧廠；揚(yáng)帆振興封頭有限責(zé)任公司；揚(yáng)帆振興有色金屬構(gòu)件廠；揚(yáng)帆振興機(jī)械配件廠。到1996年開始，由于各方面原因，揚(yáng)帆開始走下坡路。揚(yáng)帆在這樣的背景下開始了公司改制。其中主體是組建機(jī)械股份有限公司和環(huán)保設(shè)備工程有限公司，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過(guò)改制，組建成有限公司，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。以精干、高效、實(shí)用和市場(chǎng)化來(lái)規(guī)范各種經(jīng)濟(jì)行為和管理模式，揚(yáng)帆母體要形成以資本經(jīng)營(yíng)和管理為主的投資型企業(yè)，各有限公司將在揚(yáng)帆總部總體發(fā)展思路的統(tǒng)一規(guī)劃下，通過(guò)不同層次、不同階段、不同重點(diǎn)的發(fā)展，以求得揚(yáng)帆整體素質(zhì)的提高和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。二是揚(yáng)帆空分股份有限公司以目前揚(yáng)帆生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)空分設(shè)備的主體資產(chǎn)為依托，通過(guò)建立揚(yáng)帆職工持股協(xié)會(huì)，以揚(yáng)帆、職工持股會(huì)、南天化工設(shè)計(jì)院、北方空分設(shè)備公司和BG設(shè)計(jì)院作為發(fā)起人，共同發(fā)起設(shè)立揚(yáng)帆空分股份有限公司，揚(yáng)帆股份的總股本為1億元，, 并爭(zhēng)取用2～3年時(shí)間使股份公司的股票公開發(fā)行和上市。并根據(jù)各自