【正文】 7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技術(shù)系列技術(shù)一級總工程師1516171819技術(shù)二級副總工程師1415161718技術(shù)三級主任工程師1314151617技術(shù)四級副主任工程師1213141516技術(shù)五級主管工程師1112131415技術(shù)六級副主管工程師1011121314技術(shù)七級工程師89101112技術(shù)八級助理工程師7891011技術(shù)九級技術(shù)員56789技術(shù)十級實(shí)習(xí)生34567職位等級架構(gòu)是目前最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市場價(jià)格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細(xì)致的制造業(yè)。例如：技術(shù)序列員工最低是3級，最高可以達(dá)到19級，而副總經(jīng)理的最高級別也是19級。例如：總工程師從15級—19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別。例如：企業(yè)人資源管理者只需參照上表，做出自己公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好。這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現(xiàn)較高個(gè)人素質(zhì)的員工，需要通過其他考核激勵(lì)辦法。1分層的寬帶原則：每一層的級別數(shù)盡量要多，給沒層次的員工以更大的升遷期望。 2操作步驟： 確定公司的職位體系圖。案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司所有崗位分成以下7個(gè)層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術(shù)序列職能序列（綜合/企管/行政/財(cái)務(wù)）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理/事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計(jì)劃部部長/品管部部長/新品部部長/供應(yīng)部部長技術(shù)部部長高級工程師綜合部部長/財(cái)務(wù)部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技術(shù)咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗(yàn)中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計(jì)劃員/外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理會計(jì)師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計(jì)員/核價(jià)員/跟單員/采購員試驗(yàn)員/技術(shù)員/繪圖員/技術(shù)服務(wù)員出納/會計(jì)/合同管理、聯(lián)絡(luò)員，樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機(jī)/文印 第二步：選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個(gè)崗位做為基準(zhǔn)崗位1 什么是基準(zhǔn)崗位在進(jìn)行企業(yè)的薪資體系設(shè)計(jì)和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進(jìn)行重點(diǎn)分析，這些崗位就是基準(zhǔn)崗位。B 典型性：將企業(yè)最重要的崗位作為基準(zhǔn)崗位，專門進(jìn)行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足重要崗位的激勵(lì)機(jī)制。3 在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準(zhǔn)崗位為：職 等基準(zhǔn)崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計(jì)/出納第一層文員/前臺第三步。 每個(gè)因素給出了高中低三個(gè)參考分，介于中間的可以打其它分值，也可以打零分 建議在具體試用中，遇到典型的人員、因素，可以選用標(biāo)準(zhǔn)作參考2 打分表（目的是給同一層的員工評分，并依據(jù)分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行分級）類別因素員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7貢獻(xiàn)對企業(yè)的影響監(jiān)督管理的難度責(zé)任范圍能力學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)解決問題難度表現(xiàn)責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)能力工作效果合計(jì)說明： 以七人為例，某項(xiàng)最高分為7，最低分為1.。 排序結(jié)果出來后，我們按照正態(tài)分布分別入五個(gè)級別：1人最高，1人次高，3人中等，1人次低，1人最低。第二部分 在公司經(jīng)營方針下明確責(zé)權(quán)第一章 明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限什么是公司經(jīng)營方針？公司經(jīng)營方針，就是一家公司經(jīng)營管理過程中最明確的是非界限。就是說，凡是經(jīng)營方針相一致的，公司或領(lǐng)導(dǎo)人就會大力支持和鼓勵(lì)，凡是與經(jīng)營方針相違背的，公司或總經(jīng)理就一定會做出相懲罰。優(yōu)秀公司操作模板：麥當(dāng)勞的經(jīng)營方針麥當(dāng)勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的成績，關(guān)鍵在于始終如一地堅(jiān)持經(jīng)營方針Q/S/C/amp。因?yàn)檫@是在合理價(jià)格的基礎(chǔ)上保持最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞采用最優(yōu)良的產(chǎn)品及經(jīng)過仔細(xì)開發(fā)的食譜，但所有這一切如果沒有你的幫助，就會失去它的光澤。S（SERVICE——服務(wù)）：沒有快捷、禮貌的服務(wù)，品質(zhì)和清潔就會被浪費(fèi)。顧客對禮貌會稱贊，同樣也會稱贊快捷的服務(wù)。這也是麥當(dāng)勞與眾不同之處。V(VALUE——物有所值)：麥當(dāng)勞餐廳是在明亮、舒適宜人的環(huán)境中，為顧客提供了價(jià)格合理，品質(zhì)優(yōu)秀的快餐。2004年4月19日，麥當(dāng)勞公司董事長會推選現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營官查理從15歲在麥當(dāng)勞打掃廁所開始，到43歲成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來看一下貝爾是如何成功的。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。沒多久，老板里奇就說服貝爾簽署了員工培訓(xùn)協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓(xùn)。貝爾最終不負(fù)里奇一片苦心，經(jīng)過幾年鍛煉，他全面掌握了麥當(dāng)勞的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等一系列工作。通過用心“服務(wù)”顧客，使貝爾一步步晉升至公司高層 無論處在哪個(gè)職位，查理比如，他知道中午和傍晚馬路上車最多時(shí)，其實(shí)也是顧客最需要麥當(dāng)勞的時(shí)候，這樣，貝爾在麥當(dāng)勞就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，經(jīng)常會和員工們一道親自站柜臺服務(wù)，接待顧客。不斷地用心服務(wù)，使得貝爾27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞副總裁，29歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會成員。2002年底，提升為首席運(yùn)營官。43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升到至公司高層的典范?！保咐龁⑹荆? 經(jīng)營方針使公司及員工沿著統(tǒng)一的方向前進(jìn)。 貝爾的故事說明，越是與麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的， 越是能夠得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵(lì)，也因此越是有機(jī)會成為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。每個(gè)工作目標(biāo)要定義結(jié)果，并且目標(biāo)分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”。明確結(jié)果的兩大要點(diǎn) 由決策層和部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關(guān)鍵結(jié)果定義。操作模板（一）：主要部門的工作目標(biāo)模板說明： 本模板僅提供示意，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇，部門目標(biāo)原則上不能多于3個(gè)。正常情況下，部門目標(biāo)設(shè)定，一般是企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，由公司決策層和該部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門，共同參與設(shè)定。底線目標(biāo)是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標(biāo)可以接受的下限，沒有任何商量的余地，超越期望的附加目標(biāo)，是指能夠超越客戶的最初預(yù)期目標(biāo)，為公司或客戶帶來意外價(jià)值，原則上要比底線目標(biāo)高出很多。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的70%以上；銷售費(fèi)用控制在預(yù)期目標(biāo)的事120%以下；應(yīng)收賬款額度的控制都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)）公司客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。（注：實(shí)踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般客戶；客戶滿意席度帶來了客戶對企業(yè)價(jià)值的評估指標(biāo)；渠道代理商數(shù)理代表企業(yè)區(qū) 域市場的實(shí)力）客戶同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。人均業(yè)績增長超過去年周期也是保持企業(yè)銷售能力的最低要求?？蛻魧τ诙磕繕?biāo)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)管理100%以上次 ；客戶滿意度平均達(dá)到90分以上次；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事100%以上客戶同上組織目標(biāo) ；。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%。□運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%；生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是非常重要的要素之一，員工滿意度和員工流失率從正反兩方面反映這個(gè)目標(biāo)）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其重要。銷售部門對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”□運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上；生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上。員工模板3：研發(fā)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：對于研發(fā)部門，不同企業(yè)有不同情況，一般而言，研發(fā)任務(wù)完成情況和團(tuán)隊(duì)能力，是非常重要的兩項(xiàng)目標(biāo)。（研發(fā)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不易用增長指標(biāo)來衡量，而研發(fā)的預(yù)算控制非常重要，否則研發(fā)成本會成為企業(yè)很大負(fù)擔(dān)）公司及財(cái)務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。（研發(fā)的客戶主要是上級部門或銷售部門，其業(yè)績主要體現(xiàn)在研發(fā)任務(wù)數(shù)的完成情況和產(chǎn)品是否有缺陷兩大方面）銷售部門或上級主管同上□組織目標(biāo)；（研發(fā)部門是高科技邏輯，因此員工相對較為崇尚自我實(shí)現(xiàn)，對于研發(fā)部門員工就是核心競爭力的一部分。公司及財(cái)務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”□運(yùn)營目標(biāo)項(xiàng)目任務(wù)書的完成率達(dá)到80%；新產(chǎn)品缺陷率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。員工模板4：財(cái)務(wù)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際規(guī)模和階段，設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□會計(jì)／稅務(wù)保證精確完整的財(cái)務(wù)／管理會計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映集團(tuán)的各項(xiàng)活動和業(yè)績；提供能夠協(xié)助管理層各類決策的公司歷史財(cái)務(wù)資料；對集團(tuán)進(jìn)行集中報(bào)稅，使稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低；確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)，保證遵守國家、當(dāng)?shù)氐亩惙?。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財(cái)務(wù)規(guī)劃和監(jiān)督有時(shí)制訂和管理年度財(cái)務(wù)規(guī)劃（經(jīng)營／預(yù)算計(jì)劃）；通過定期的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，分析月度、季度和年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會，為公司決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持；及時(shí)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算執(zhí)行無重大偏差。資金管理管理公司資金的籌措、運(yùn)作、分配和使用，設(shè)計(jì)滿足需要的最優(yōu)籌資方案，高效率地管理集團(tuán)現(xiàn)金流量，使集團(tuán)的資金得到最有效的利用；建議最適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)政策，確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得所需資金；采取適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，提高長期資金使用效率及經(jīng)濟(jì)效益；維護(hù)和銀行、政府部門及股東的良好關(guān)系。產(chǎn)權(quán)投資集中對長期投資進(jìn)行管理，提高資本支出的計(jì)劃性和收益水平；有效進(jìn)行資產(chǎn)組合管理；從公司整體利益出發(fā)，系統(tǒng)地篩選資金需要，使資金得到最高回報(bào)和最大的價(jià)值創(chuàng)造；為投資項(xiàng)目的規(guī)劃、規(guī)模、批準(zhǔn)、執(zhí)行和監(jiān)管制定明確的指導(dǎo)方針。模板5：人力資源部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：對于不同階段和規(guī)模的企業(yè)，人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)不同?！裨诔墒祀A段，人力資源的底線目標(biāo)是，招聘能夠按流程正常進(jìn)行，培訓(xùn)按流程持續(xù)進(jìn)行，績效考核和薪酬福利要求規(guī)范化和制度化，并反映員工實(shí)際業(yè)績，保證公平回報(bào)?！跞肆Y源服務(wù)保證公司人才的招聘正常進(jìn)行；保證公司人才培訓(xùn)能夠持續(xù)進(jìn)行；保證財(cái)務(wù)部門的績效考核工作順利進(jìn)行；保證員工基本薪酬福利制度的制定及實(shí)施。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外