【正文】 7891011工人345678實習生12345技術(shù)系列技術(shù)一級總工程師1516171819技術(shù)二級副總工程師1415161718技術(shù)三級主任工程師1314151617技術(shù)四級副主任工程師1213141516技術(shù)五級主管工程師1112131415技術(shù)六級副主管工程師1011121314技術(shù)七級工程師89101112技術(shù)八級助理工程師7891011技術(shù)九級技術(shù)員56789技術(shù)十級實習生34567職位等級架構(gòu)是目前最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市場價格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細致的制造業(yè)。例如：技術(shù)序列員工最低是3級，最高可以達到19級，而副總經(jīng)理的最高級別也是19級。例如：總工程師從15級—19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別。例如：企業(yè)人資源管理者只需參照上表，做出自己公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好。這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現(xiàn)較高個人素質(zhì)的員工，需要通過其他考核激勵辦法。1分層的寬帶原則：每一層的級別數(shù)盡量要多，給沒層次的員工以更大的升遷期望。 2操作步驟： 確定公司的職位體系圖。案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司所有崗位分成以下7個層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術(shù)序列職能序列（綜合/企管/行政/財務(wù)）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理/事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計劃部部長/品管部部長/新品部部長/供應(yīng)部部長技術(shù)部部長高級工程師綜合部部長/財務(wù)部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技術(shù)咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計劃員/外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理會計師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計員/核價員/跟單員/采購員試驗員/技術(shù)員/繪圖員/技術(shù)服務(wù)員出納/會計/合同管理、聯(lián)絡(luò)員，樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機/文印 第二步：選取基準崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位1 什么是基準崗位在進行企業(yè)的薪資體系設(shè)計和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進行重點分析，這些崗位就是基準崗位。B 典型性：將企業(yè)最重要的崗位作為基準崗位，專門進行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足重要崗位的激勵機制。3 在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準崗位為：職 等基準崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第一層文員/前臺第三步。 每個因素給出了高中低三個參考分，介于中間的可以打其它分值，也可以打零分 建議在具體試用中，遇到典型的人員、因素，可以選用標準作參考2 打分表（目的是給同一層的員工評分，并依據(jù)分數(shù)高低進行分級）類別因素員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7貢獻對企業(yè)的影響監(jiān)督管理的難度責任范圍能力學歷經(jīng)驗解決問題難度表現(xiàn)責任心領(lǐng)導能力工作效果合計說明： 以七人為例，某項最高分為7，最低分為1.。 排序結(jié)果出來后，我們按照正態(tài)分布分別入五個級別：1人最高，1人次高，3人中等，1人次低，1人最低。第二部分 在公司經(jīng)營方針下明確責權(quán)第一章 明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限什么是公司經(jīng)營方針？公司經(jīng)營方針，就是一家公司經(jīng)營管理過程中最明確的是非界限。就是說，凡是經(jīng)營方針相一致的，公司或領(lǐng)導人就會大力支持和鼓勵，凡是與經(jīng)營方針相違背的，公司或總經(jīng)理就一定會做出相懲罰。優(yōu)秀公司操作模板：麥當勞的經(jīng)營方針麥當勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的成績，關(guān)鍵在于始終如一地堅持經(jīng)營方針Q/S/C/amp。因為這是在合理價格的基礎(chǔ)上保持最高的質(zhì)量標準，麥當勞采用最優(yōu)良的產(chǎn)品及經(jīng)過仔細開發(fā)的食譜，但所有這一切如果沒有你的幫助，就會失去它的光澤。S（SERVICE——服務(wù)）：沒有快捷、禮貌的服務(wù)，品質(zhì)和清潔就會被浪費。顧客對禮貌會稱贊，同樣也會稱贊快捷的服務(wù)。這也是麥當勞與眾不同之處。V(VALUE——物有所值)：麥當勞餐廳是在明亮、舒適宜人的環(huán)境中，為顧客提供了價格合理，品質(zhì)優(yōu)秀的快餐。2004年4月19日，麥當勞公司董事長會推選現(xiàn)任總裁兼首席運營官查理從15歲在麥當勞打掃廁所開始，到43歲成為麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來看一下貝爾是如何成功的。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。沒多久，老板里奇就說服貝爾簽署了員工培訓協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓。貝爾最終不負里奇一片苦心，經(jīng)過幾年鍛煉，他全面掌握了麥當勞的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等一系列工作。通過用心“服務(wù)”顧客，使貝爾一步步晉升至公司高層 無論處在哪個職位，查理比如，他知道中午和傍晚馬路上車最多時，其實也是顧客最需要麥當勞的時候，這樣，貝爾在麥當勞就養(yǎng)成了一個習慣，經(jīng)常會和員工們一道親自站柜臺服務(wù)，接待顧客。不斷地用心服務(wù)，使得貝爾27歲成為麥當勞澳大利亞副總裁，29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。2002年底，提升為首席運營官。43歲成為麥當勞全球掌門人。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升到至公司高層的典范?！保咐龁⑹荆? 經(jīng)營方針使公司及員工沿著統(tǒng)一的方向前進。 貝爾的故事說明，越是與麥當勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的， 越是能夠得到麥當勞的支持和鼓勵，也因此越是有機會成為麥當勞的領(lǐng)導人。每個工作目標要定義結(jié)果，并且目標分為“底線目標”和“超越期望的附加目標”。明確結(jié)果的兩大要點 由決策層和部門負責人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關(guān)鍵結(jié)果定義。操作模板（一）：主要部門的工作目標模板說明： 本模板僅提供示意，企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行選擇，部門目標原則上不能多于3個。正常情況下，部門目標設(shè)定，一般是企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗，由公司決策層和該部門、財務(wù)部門、人力資源部門，共同參與設(shè)定。底線目標是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標可以接受的下限，沒有任何商量的余地，超越期望的附加目標，是指能夠超越客戶的最初預期目標，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標高出很多。工作目標領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)目標銷售額保持增長實現(xiàn)預期目標的70%以上；銷售費用控制在預期目標的事120%以下；應(yīng)收賬款額度的控制都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標）公司客戶對于定量目標，企業(yè)根據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。（注：實踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價值遠遠高于一般客戶；客戶滿意席度帶來了客戶對企業(yè)價值的評估指標；渠道代理商數(shù)理代表企業(yè)區(qū) 域市場的實力）客戶同上組織目標員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。人均業(yè)績增長超過去年周期也是保持企業(yè)銷售能力的最低要求?？蛻魧τ诙磕繕?，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標區(qū)間”市場目標大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預期目標管理100%以上次 ；客戶滿意度平均達到90分以上次；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預期目標的事100%以上客戶同上組織目標 ；。工作目標領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□財務(wù)目標生產(chǎn)成本降低率實現(xiàn)預期目標的90%?！踹\營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的90%；生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實現(xiàn)預期目標的100%。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是非常重要的要素之一，員工滿意度和員工流失率從正反兩方面反映這個目標）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其重要。銷售部門對于定量目標，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標區(qū)間”□運營目標產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預期目標的100%以上；生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實現(xiàn)預期目標的100%以上。員工模板3：研發(fā)部門工作目標 關(guān)鍵要點：對于研發(fā)部門，不同企業(yè)有不同情況，一般而言，研發(fā)任務(wù)完成情況和團隊能力，是非常重要的兩項目標。（研發(fā)的財務(wù)目標不易用增長指標來衡量，而研發(fā)的預算控制非常重要，否則研發(fā)成本會成為企業(yè)很大負擔）公司及財務(wù)部對于定量目標，企業(yè)根據(jù)該項目標實現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。（研發(fā)的客戶主要是上級部門或銷售部門，其業(yè)績主要體現(xiàn)在研發(fā)任務(wù)數(shù)的完成情況和產(chǎn)品是否有缺陷兩大方面）銷售部門或上級主管同上□組織目標；（研發(fā)部門是高科技邏輯，因此員工相對較為崇尚自我實現(xiàn)，對于研發(fā)部門員工就是核心競爭力的一部分。公司及財務(wù)部對于定量目標，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標區(qū)間”□運營目標項目任務(wù)書的完成率達到80%；新產(chǎn)品缺陷率實現(xiàn)預期目標的100%以下。員工模板4：財務(wù)部門工作目標 關(guān)鍵要點：財務(wù)部門的目標，要根據(jù)企業(yè)實際規(guī)模和階段，設(shè)定底線目標和附加目標。工作目標領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□會計／稅務(wù)保證精確完整的財務(wù)／管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映集團的各項活動和業(yè)績；提供能夠協(xié)助管理層各類決策的公司歷史財務(wù)資料；對集團進行集中報稅，使稅務(wù)風險降至最低；確保符合法律和道德上的各項義務(wù)，保證遵守國家、當?shù)氐亩惙?。超越期望（超越客戶預期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)規(guī)劃和監(jiān)督有時制訂和管理年度財務(wù)規(guī)劃（經(jīng)營／預算計劃）；通過定期的財務(wù)分析報告，分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，為公司決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持；及時監(jiān)督預算執(zhí)行情況，保證預算執(zhí)行無重大偏差。資金管理管理公司資金的籌措、運作、分配和使用，設(shè)計滿足需要的最優(yōu)籌資方案，高效率地管理集團現(xiàn)金流量，使集團的資金得到最有效的利用；建議最適當?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)政策，確保以最低最合理的成本及時獲得所需資金；采取適當?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，提高長期資金使用效率及經(jīng)濟效益；維護和銀行、政府部門及股東的良好關(guān)系。產(chǎn)權(quán)投資集中對長期投資進行管理，提高資本支出的計劃性和收益水平；有效進行資產(chǎn)組合管理；從公司整體利益出發(fā)，系統(tǒng)地篩選資金需要，使資金得到最高回報和最大的價值創(chuàng)造；為投資項目的規(guī)劃、規(guī)模、批準、執(zhí)行和監(jiān)管制定明確的指導方針。模板5：人力資源部門工作目標 關(guān)鍵要點：對于不同階段和規(guī)模的企業(yè)，人力資源管理的側(cè)重點不同。●在成熟階段，人力資源的底線目標是，招聘能夠按流程正常進行，培訓按流程持續(xù)進行，績效考核和薪酬福利要求規(guī)范化和制度化，并反映員工實際業(yè)績，保證公平回報?！跞肆Y源服務(wù)保證公司人才的招聘正常進行；保證公司人才培訓能夠持續(xù)進行；保證財務(wù)部門的績效考核工作順利進行；保證員工基本薪酬福利制度的制定及實施。超越期望（超越客戶預期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外