【正文】 管，其他的同事幾乎全安排到了生管。瞄了一眼電腦，他們應(yīng)該是在排BOM表吧，也不好多問就獨(dú)自看著資料。心想領(lǐng)料單還能補(bǔ)簽名？而且一補(bǔ)就是近百?gòu)?？但也不好多問。拿到領(lǐng)料單，我逐一的按部門分類，然后撥分機(jī)號(hào)跟對(duì)方聯(lián)系預(yù)約時(shí)間（這一動(dòng)作在無(wú)形中給我日后的工作帶來(lái)了難以想象的方便）。其間也跟各部門的工程師聊了他們的工作，發(fā)現(xiàn)他們跟我一樣，就是整天在看相關(guān)的資料，也沒具體分配到什么工作？我當(dāng)時(shí)真懵了，重復(fù)兩次動(dòng)作？而且不單是簽名，是要?jiǎng)e人重新填寫，還要該部門的主管重新簽名？真的頭疼了，把一張空白的領(lǐng)料單拿給別人，他們會(huì)理你嗎？當(dāng)時(shí)，一下子就聯(lián)想到X邦的R/D工程師，想到了R/D人員得罪不起的話，萬(wàn)一拿去人家不肯簽該怎么辦呢？我決定了用最笨的方法，就是自己填寫，只留簽名欄，或許到時(shí)候他們比較不會(huì)啰嗦！利用晚上加班忙到約11點(diǎn)，（在旺X工程師加班是沒有加班費(fèi)的，最多就是報(bào)補(bǔ)休）總算把所有的單據(jù)都寫好了，就等第二天拿給他們簽名。可當(dāng)我回到辦公室，就聽到倉(cāng)管的同事氣呼呼的在抱怨說：“那些工程師一個(gè)也不肯簽，說你們自己的失誤，憑什么要我們陪著你們耗時(shí)間？”奇怪，怎么同一個(gè)工作，面對(duì)同樣的人卻是不同的結(jié)果？小計(jì)：同樣一個(gè)工作，面對(duì)同樣的人，不同的做事方法，卻有不同的結(jié)果！精彩，可以從里面學(xué)到不少知識(shí)。對(duì)上,他覺得你們天天就是想變來(lái)變?nèi)?也不知道哪天才是個(gè)盡頭?對(duì)下,他們覺得你們天天改來(lái)改去,吃飽撐著,拿我們當(dāng)試驗(yàn)品。我提到的是改“變”，IE說的是改善,中國(guó)人是最怕變的，IE認(rèn)為是改善，可為什么其他人會(huì)認(rèn)為是在變？這一字之差，或許值得IE人深思吧!在IE想從事某項(xiàng)改變的時(shí)候,你們是否跟相關(guān)人員溝通過?能讓相關(guān)人員確實(shí)明白,這樣的改變會(huì)帶來(lái)什么的效益?而在改變的過程中,可能會(huì)有些方方面面的不適應(yīng),也得請(qǐng)對(duì)方多加忍耐跟配合,尋求對(duì)方盡可能的協(xié)助你?還是只是站在IE改善的立場(chǎng)上去做你認(rèn)為該做的事情?從IE工程師到總經(jīng)理(5)（問題背后的問題）在前文,我有點(diǎn)流水賬的寫下我到旺X的前段生活,是想做幾點(diǎn)說明:1)是這家公司財(cái)大氣粗還是?在當(dāng)時(shí),以我一個(gè)新鮮人的粗淺概念想了很多答案,都真的難以理解,難道就因?yàn)樗绣X?如果當(dāng)時(shí)，我懷疑一家連工廠都沒的企業(yè)，可能我待沒幾天就會(huì)離開。這個(gè)問題牽涉到經(jīng)營(yíng)者的觀念與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就先略過不談。如果當(dāng)時(shí)我真這樣做，可能就犯了職場(chǎng)上的一些禁忌。當(dāng)時(shí)我也試著想找出兩個(gè)單據(jù)之間的差異，發(fā)現(xiàn)除了排版稍微有點(diǎn)不同外，并沒什么嚴(yán)重的缺失。也因?yàn)檫@樣，在日后我無(wú)形中被貼上聯(lián)X派系的人馬。采購(gòu)(臺(tái)X電）　等我清楚了一些狀況后，沒多久，作業(yè)副總(臺(tái)X電)在一天早上突然召集IE跟資材的全體員工做人事宣達(dá)：即日起，IE跟資材合并成立資材處，由IE經(jīng)理?yè)?dān)任資材處長(zhǎng)，原資材經(jīng)理?yè)?dān)任專案經(jīng)理。這一天，資材的女經(jīng)理請(qǐng)假?zèng)]來(lái)，后來(lái)就請(qǐng)長(zhǎng)假，等假期結(jié)束她就離職了。由于倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理因故請(qǐng)了長(zhǎng)假，因人員不足加上我最資淺，把我調(diào)到倉(cāng)儲(chǔ)支援。這一拖，讓我跟他日后產(chǎn)生了三次嚴(yán)重的摩擦。我一直納悶的是我?guī)讜r(shí)變成哪個(gè)派系的人馬了？以人為本的基礎(chǔ)在哪？我舉個(gè)場(chǎng)景，供您參考：當(dāng)IE人員踏進(jìn)車間，看到凌亂的布局，動(dòng)線不合理，物料成品隨意堆放，總之，所有該符合作業(yè)規(guī)范的，？第一：以IE人員的專業(yè)，要隨便挑出10個(gè)以上的缺失，絕對(duì)很容易。無(wú)形中，改善工作還沒開展就把未來(lái)要配合你作業(yè)的相關(guān)人員得罪了。第二：在挑缺失的過程中，有的IE人員態(tài)度好點(diǎn)的說是來(lái)幫你們改善的；有的是擺得像上級(jí)單位來(lái)督導(dǎo)似的；可以說什么態(tài)度都有，就是沒有“同理心”的態(tài)度。第三：改善方案做得越好，越容易引起被改善部門人員(尤其是主管）的反彈。從IE工程師到總經(jīng)理(6)資材處長(zhǎng)找我約談了在倉(cāng)儲(chǔ)工作的想法后，沒幾天后他就安排我進(jìn)了IE部門，參與建廠的工作。在建廠的過程中，聽到了幾次評(píng)價(jià)IE的言論：1）建筑商說:你們IE就是建廠有用，等工廠建好了就等著失業(yè)。2）其他部門說：你們IE是不學(xué)無(wú)術(shù)系，什么都沾一點(diǎn)沒一樣精的。當(dāng)他們看到IE人員幾乎什么部門都能待，在他們的觀念里面，這叫“滾石不生苔”，怎么有可能精通？3）生管的經(jīng)理有次半開玩笑說：如果他小孩出生后，要是長(zhǎng)的一副生管臉，就把他X死，免得以后出來(lái)工作受氣。這一個(gè)報(bào)告激怒了廠務(wù)部門所有的人員，廠務(wù)處長(zhǎng)帶著報(bào)告來(lái)興師問罪：為什么這份報(bào)告提報(bào)上去前，沒跟他們先討論過？（這位交X畢業(yè)的IE,是跟我同天進(jìn)公司的同事，之前就聽說他的脾氣很怪，不怎么喜歡跟他人說話，很沉默的一個(gè)人。但畢竟不是同一組的，我們也不好多過問）。可這份報(bào)告卻沒有他的簽名？姜還是老的辣，他安撫對(duì)方請(qǐng)他先回去，說今天了解后會(huì)給對(duì)方一個(gè)答復(fù)。也就發(fā)生了事后廠務(wù)部門被副總指責(zé)的事件。處長(zhǎng)回來(lái)后，召集了所有IE人員開會(huì)，主要是希望這位同事去道歉。所有的人都安靜的都看著處長(zhǎng)，他也算脾氣好沒有發(fā)怒，就問了他一句：“你認(rèn)為你的專業(yè)夠嗎？”他：“我自認(rèn)為學(xué)得不錯(cuò)”。“處長(zhǎng)可能也被激怒了，（其實(shí)我們也被激怒了）回他一句：”人外有人，你想把事情做好前最好先學(xué)會(huì)怎樣做人。”第二天，這位同事來(lái)辦離職手續(xù)，畢竟同事一場(chǎng)，我們請(qǐng)他在餐廳喝飲料也聊了一會(huì)，他還是堅(jiān)持認(rèn)為自己沒錯(cuò)。我只是不明白，都是同屆畢業(yè)的，他憑什么就這么傲？====================================================可沒想到，我們進(jìn)去開會(huì)時(shí)，他們的態(tài)度似乎不錯(cuò)也沒怎么敵視我們。他也客氣的請(qǐng)我們喝茶閑談?wù)f：“大家都是出來(lái)工作的，沒必要搞的那么對(duì)立，但事情發(fā)生了，況且事情真相也不完全是他所看到的那樣，他就按自己的主觀意識(shí)來(lái)寫，我如果不維護(hù)部門的利益，那我以后怎么帶底下的人？”“以后大家還要共事，我不會(huì)因?yàn)橹暗氖虑榉穸銈僆E的人，不過也希望以后你們的報(bào)告要送上去前，最好先拿給我們看看，大家先溝通溝通。出來(lái)后，我跟同事跑去工地外抽煙，當(dāng)時(shí)天很冷，兩個(gè)人縮在墻角邊一邊吸煙，一邊聊著離職同事的論點(diǎn)跟廠務(wù)處長(zhǎng)的談話。可否請(qǐng)教您一個(gè)問題:您認(rèn)為IE在面對(duì)車間一片混亂的時(shí)候該如何解決?還有如何改變這種局面?如何讓別人接受接受你的建議?當(dāng)你面對(duì)一個(gè)不愿意接受建議的一個(gè)人或者幾個(gè)人?我們?cè)摬扇∈裁礃拥姆椒ㄈジ淖兯麄?前文，我提到了QBQ(問題背后的問題)的觀念，可有幾個(gè)IE人員能更深層次的思考為什么會(huì)造成今天的亂象?如果光是靠IE的專業(yè)知識(shí)就能改變這些亂象，那問題就簡(jiǎn)單多了，可事實(shí)上真是如此嗎？您所待的企業(yè),5S動(dòng)作合格嗎?如果不理想，我的建議是先把5S搞好！5S要改變很多人的惰性跟不好的習(xí)慣，我曾跟員工說過：“通常你所習(xí)慣的動(dòng)作跟想法都是最不合適操作跟效率最慢的。之前我曾回復(fù)過如何做好5S的問題，也供您參考:曾有一次聚會(huì),有一位老板抱怨工廠員工經(jīng)常把材料或半成品偷出去賣,他想了很多辦法,養(yǎng)狼狗,裝監(jiān)視器,出入檢查,甚至在圍墻裝電網(wǎng),貴公司5S做得如何?突然在座的人士都靜下來(lái)了,有人很疑惑的問我,這跟5S有關(guān)嗎?我沒正面回答,只請(qǐng)那老板好好做好5S,看是否能有所改善?我曾試過抱著玩游戲的方式帶領(lǐng)員工玩改善動(dòng)作，效果似乎還不錯(cuò)?！毕Ｍ@樣回答，能給您點(diǎn)幫助。還有一種情況就像您所說,把推行5s這想工作交給IE去做,:為什么這些部門和人不自己先想想怎么做呢?針對(duì)我前面提出的問題您提出的辦法是溝通,但是當(dāng)您面對(duì)老板的時(shí)候您能這樣回答么?溝通能解決辦事的時(shí)候,您該當(dāng)如何處理?您提到幾個(gè)問題，我試著條列回答如下：1）您應(yīng)該是體會(huì)到了,IE其實(shí)很適合當(dāng)幕僚的,我有幾個(gè)同學(xué)目前也是總經(jīng)理室的幕僚。如果不分部門，通通塞到所謂的管理部門或是辦公室主任來(lái)管理（這個(gè)部門是我在國(guó)內(nèi)看到最難以理解的部門？）往往造成工作更難推行，因?yàn)槿齻€(gè)和尚沒水喝，在我看來(lái)，只會(huì)讓大家更方便推卸責(zé)任。您有興趣的話，可以研究看看。）團(tuán)隊(duì)精神的論點(diǎn)，從我出來(lái)工作至今，可以說也聽到耳朵長(zhǎng)繭了。3）我個(gè)人是不接受口頭報(bào)告的，所有的報(bào)告必須用mail的方式先發(fā)給我看。通常，員工給我的報(bào)告，只被我退回三次的算是厲害的了。曾有過員工試著先來(lái)問我，某件事情這樣做行嗎？如果可以的話，他就按這方式去寫報(bào)告。我想說的是：當(dāng)一個(gè)執(zhí)行者必須跟老板導(dǎo)溝通時(shí)，是否了解老板喜歡用聽的還是用看的？如果連老板的脾氣都沒搞清楚，自然很難溝通了。我的建議是別氣餒，靜下心來(lái)思考，是去的時(shí)機(jī)不對(duì)？還是沒摸清楚老板的脾氣？如果問題是出在老板，有些老板可能什么都沒，就是有錢，一切都是他說了算，那我不知道，這樣的企業(yè)你有留下來(lái)的必要性嗎？4）“溝通能解決辦事的時(shí)候,您該當(dāng)如何處理?”很抱歉，這個(gè)問題，我真看不懂，能請(qǐng)您再說明嗎？5）您問到工廠如何layout?51）我要聲明的是，一個(gè)半導(dǎo)體廠的興建，絕不是靠少數(shù)幾個(gè)人就能完成的，我當(dāng)時(shí)也只是眾多成員的一分子而已。然后看每個(gè)空間里面的硬件設(shè)施擺放合理嗎？使用起來(lái)順手嗎？先不說開發(fā)商的規(guī)劃不合理，如果您無(wú)法具體描述自己家里layout的缺失并思考改善方案？您如何去規(guī)劃一個(gè)工廠的layout?53）我目前不是從事IE工作，只是出身IE,所以在管理公司的過程中深受IE理念的影響。不過，因我個(gè)人比較適應(yīng)看條列式的提問，能否麻煩您的問題也能條列出來(lái)，可以避免我可能忽略了您的提問。我不明白的一點(diǎn)就是，在送達(dá)和退回的過程，時(shí)間是不是也跟著浪費(fèi)了呢？那其他方面工作效率又有保障嗎？這只是我不明白的地方，請(qǐng)諒解！1)按我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),之所以會(huì)有灰色地帶產(chǎn)生,通常是工作崗位職責(zé)沒有明確。以我們公司為例，我們劃分部門職責(zé)的依據(jù)是依循ISO的觀念，input與output是否合理？企業(yè)在發(fā)展，很多部門的職能也會(huì)產(chǎn)生變化，所以HR與各部門主管就得經(jīng)常溝通探討，是否有必要重新調(diào)整部門職能？（純粹個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，這牽涉到HR的領(lǐng)域，不是我的專業(yè)，事實(shí)上，我現(xiàn)在也無(wú)所謂的專業(yè)了。那要做記錄的前提依據(jù)是什么？上級(jí)口頭的要求？還是用書面報(bào)告來(lái)體現(xiàn)？您提到時(shí)間是否會(huì)浪費(fèi)掉？我大膽的猜測(cè)，貴公司應(yīng)該很少做書面報(bào)告吧？如果都不寫報(bào)告，企業(yè)的運(yùn)作勢(shì)必會(huì)陷入混亂狀態(tài)，因?yàn)闆]有依據(jù)，都在考驗(yàn)大家的記憶能力，那肯定會(huì)演變成互推責(zé)任。感謝您的精彩回答,我也贊同幕僚這一稱謂,可是就目前的社會(huì)環(huán)境來(lái)看,幕僚好象在就業(yè)市場(chǎng)上很少出現(xiàn),不知道在臺(tái)灣是否存在?或者通過顧問咨詢的方式來(lái)出任公司或老板幕僚呢?我想繼續(xù)探討一下上面的問題:?判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么??正如上邊一位網(wǎng)友所說,過度劃分部門就會(huì)出現(xiàn)灰色地帶?您如何看待這個(gè)問題?厚黑學(xué)么??,如何組建,管理,和開展工作?對(duì)屬下有何要求?,您又如何對(duì)IE這個(gè)部門期望?幕僚是個(gè)統(tǒng)稱，每家公司不同，一般直轄總經(jīng)理室的部門或科室，都可以稱之為幕僚單位的。你認(rèn)為不好的，老板也許有它的考量？你認(rèn)為好的，老板可能會(huì)認(rèn)為是在剝削他的權(quán)力；我只能說看規(guī)劃是否合理？如果不合理的現(xiàn)象影響了企業(yè)正規(guī)的運(yùn)作，那身在其中的你，如何能發(fā)揮所長(zhǎng)？?正如上邊一位網(wǎng)友所說,過度劃分部門就會(huì)出現(xiàn)灰色地帶?您如何看待這個(gè)問題?A2)至于是否要拆的那么細(xì)?得看老板的思維了。厚黑學(xué)么?站在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立場(chǎng)，如果每個(gè)成員都養(yǎng)成“臉要厚，心要黑”的思維，那我很難想象，這家企業(yè)會(huì)是什么樣子，又如何奢談團(tuán)隊(duì)精神？按我來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍真是如此的話，那不是團(tuán)隊(duì)而是團(tuán)伙了。?A4）我想如果是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該都習(xí)慣看邏輯清晰、條理分明的陳述問題的方式吧。,如何組建,管理,和開展工作?對(duì)屬下有何要求?A5）首先，我不會(huì)進(jìn)了一家企業(yè)后，才思考該怎么規(guī)劃IE工作？會(huì)在進(jìn)入前就先了解為了展開IE工作,究竟這家企業(yè)能有多少資源可以使用或協(xié)助？如果一切為零，那我會(huì)關(guān)注老板對(duì)IE部門的重視程度？是否能與其他部門同等看重？如果老板也重視，其次要思考的是，在這家企業(yè)，老板對(duì)于IE所賦予的職能含跨到哪個(gè)領(lǐng)域？是只負(fù)責(zé)產(chǎn)能改善？還是整個(gè)供應(yīng)鏈體系都要handle?甚至成本或是系統(tǒng)都要涉略？大系統(tǒng)有大系統(tǒng)的規(guī)劃，小系統(tǒng)有小系統(tǒng)的方案。至于對(duì)屬下有何要求？我的要求是即使不懂IE的專業(yè)知識(shí)也行，有理工背景或是有點(diǎn)基礎(chǔ)更好。,您又如何對(duì)IE這個(gè)部門期望?A6）身為老總，我不會(huì)也不能表現(xiàn)出對(duì)哪個(gè)部門特別重視或是漠視。這很難做到，但我得努力。所以想聽聽您的親身指導(dǎo)，讓我們還未涉及整個(gè)公司流程的IE同仁們提前體會(huì)理解下，希望您能賜談；非常感謝！首先謝謝您的問題，連同您及以上幾位網(wǎng)友的提問，今天我思考了一天,也找同事當(dāng)作案例來(lái)討論。您想從物流、資金流、工作流還是信息流來(lái)探討呢？我個(gè)人是不贊同分開探討。（我相信這也是國(guó)內(nèi)很多制造業(yè)面臨的問題）。要如何解決這問題，我是比較傾向?qū)隕RP系統(tǒng)（選型很重要），而不是靠個(gè)人或是幾個(gè)部門的協(xié)作來(lái)解決問題。在我還是工程師的時(shí)候，我也看不懂上層的思維模式，可以說也是一路走來(lái)的心得體會(huì)。而是否能運(yùn)作順暢？是身為經(jīng)營(yíng)者的我，經(jīng)常思考的重點(diǎn)。在這過程中,IE扮演的角色很吃重。很感謝您的鼓勵(lì)，是呀，冰冷三尺非一日之寒！之所以對(duì)這句話如此有感觸，是因?yàn)槟壳熬陀幸患芾_我的事情，我針對(duì)公司的現(xiàn)狀擬定了補(bǔ)料作業(yè)流程，之前工廠各制程遇到無(wú)法返修的鞋子都是整只報(bào)廢，但其實(shí)只是鞋子上的某一個(gè)部件報(bào)廢了，將其拆下補(bǔ)上一片就可以了，如果能這樣做，那么公司的補(bǔ)料成本將會(huì)得到很好的控制，由此給公司帶來(lái)的成本下降比率是很可觀的。很仔細(xì)的看了您的問題，我想提問幾點(diǎn)：1）貴公司的作業(yè)流程是否運(yùn)行很久了？期間，制程的改善動(dòng)作經(jīng)常做嗎？還是百年不變？2)您的提案應(yīng)該是牽涉到全部制程的變動(dòng)吧？4）作業(yè)流程或許改善了，但他們的工作習(xí)慣能一下就改變過來(lái)嗎？可不做又不行，那要如何做？我的經(jīng)驗(yàn)是：1）在實(shí)施前，我會(huì)找部門負(fù)責(zé)人溝通。2）方案如果實(shí)施成功，功勞（績(jī)效）是他的，不是我們部門也不是我個(gè)人的。我曾聽過一位前輩，經(jīng)常掛在嘴上的口頭禪：成功不必在我。從IE工程師到總經(jīng)理(7)此前數(shù)月我們?cè)俅握{(diào)動(dòng)到fab（可理解為車間），負(fù)責(zé)設(shè)備