【文章內(nèi)容簡介】 表面問題時，第一個念頭是什么？改善，改善，改善....改善目前的亂象。前文，我提到了QBQ(問題背后的問題)的觀念，可有幾個IE人員能更深層次的思考為什么會造成今天的亂象?如果光是靠IE的專業(yè)知識就能改變這些亂象，那問題就簡單多了，可事實上真是如此嗎？車間表面的亂象，我不認為需要靠IE才能解決，根源在5S是否能被車間人員徹底的執(zhí)行?一個5S動作并不需要太高深的數(shù)學或統(tǒng)計知識，可光要求車間人員把東西擺放整齊就幾乎是個不可能的任務(wù)?試想，如果一個以手工作業(yè)為主的制造車間，連放置物料跟半成品的工作臺都無法嚴格按照要求擺放時，每個人都有自己擺放的習慣跟操作方式，IE人員如何制定標準工時？即使制定了，數(shù)據(jù)真實嗎？放眼國內(nèi)的企業(yè)，哪家公司內(nèi)部不到處寫著5S的標語？可有幾家企業(yè)真正認識5S的內(nèi)涵？尤其是IE人員，除了不斷地學習新的計算公式外，有幾人能沉淀下來把5S這基本功學好,并協(xié)助相關(guān)人員做好5S?而不是讓相關(guān)人員誤認為5S是QA或是IE的事情。您所待的企業(yè),5S動作合格嗎?如果不理想，我的建議是先把5S搞好！5S要改變很多人的惰性跟不好的習慣，我曾跟員工說過：“通常你所習慣的動作跟想法都是最不合適操作跟效率最慢的?！敝拔以貜?fù)過如何做好5S的問題，也供您參考:曾有一次聚會,有一位老板抱怨工廠員工經(jīng)常把材料或半成品偷出去賣,他想了很多辦法,養(yǎng)狼狗,裝監(jiān)視器,出入檢查,甚至在圍墻裝電網(wǎng),貴公司5S做得如何?突然在座的人士都靜下來了,有人很疑惑的問我,這跟5S有關(guān)嗎?我沒正面回答,只請那老板好好做好5S,看是否能有所改善?您提到除了溝通外是否還有別的方法？除了5S,我的建議還是溝通，溝通，再溝通！用玩游戲輕松的態(tài)度來推動您的工作！別把自己搞得太嚴肅，你一嚴肅，別人自然也會跟著你緊張嚴肅起來。我曾試過抱著玩游戲的方式帶領(lǐng)員工玩改善動作，效果似乎還不錯。也曾跟員工上過一堂課：“世上最難的兩件事情，一個是把別人的錢放進自己的口袋；另一個是把自己腦袋的觀念放進別人的腦袋?！毕Ｍ@樣回答，能給您點幫助。?對于5s這個問題，相信您有也親身的工作體驗,在很多公司企業(yè)里做真正體會的有幾家?,能做好5S嗎?還有一種情況就像您所說,把推行5s這想工作交給IE去做,:為什么這些部門和人不自己先想想怎么做呢?難道在公司里面的事情還要有界限區(qū)分嗎?大家在一個企業(yè)做事,其目的不都是為拉使企業(yè)的發(fā)展變的更好???.一個企業(yè)要想有長遠的發(fā)展,我想首要的是一個團隊精神,一個穿針引線的作用,他主要負責事情項目的牽引和方法的提供與整合,工作沒搞好?他就根本沒有想到這效率底的背后是什么原因?針對我前面提出的問題您提出的辦法是溝通,但是當您面對老板的時候您能這樣回答么?溝通能解決辦事的時候,您該當如何處理?您提到幾個問題，我試著條列回答如下：1）您應(yīng)該是體會到了,IE其實很適合當幕僚的,我有幾個同學目前也是總經(jīng)理室的幕僚。2）企業(yè)部門的成立，是因為分工的不同；但往往也由于部門的利益，造成本位主義濃厚，這是絕大部分企業(yè)的問題。如果不分部門，通通塞到所謂的管理部門或是辦公室主任來管理（這個部門是我在國內(nèi)看到最難以理解的部門？）往往造成工作更難推行，因為三個和尚沒水喝，在我看來，只會讓大家更方便推卸責任。現(xiàn)在好像比較流行用“工作流”的概念來規(guī)劃組織架構(gòu)（不知道我的觀念是否落伍？）我也稍加研究這個觀念，似乎還不錯。您有興趣的話，可以研究看看。在我個人的經(jīng)驗，如果要我重新選擇公司，我會很看重這家公司的組織架構(gòu)是否合理？（不過這議題似乎不適合在工業(yè)工程的論壇討論，就不深入探討了。）團隊精神的論點，從我出來工作至今，可以說也聽到耳朵長繭了。但我真是當了總經(jīng)理后，才深刻體會團隊精神的重要性跟該從哪里建立起？絕對不是口號喊喊而已。3）我個人是不接受口頭報告的，所有的報告必須用mail的方式先發(fā)給我看。我相信經(jīng)過思考后的書面報告，會比口頭隨意的發(fā)表來得嚴謹。通常，員工給我的報告，只被我退回三次的算是厲害的了。曾有過員工試著先來問我，某件事情這樣做行嗎？如果可以的話，他就按這方式去寫報告。他還沒說完就被我轟出去，要他把想怎么做的方案，寫一份報告來。我想說的是：當一個執(zhí)行者必須跟老板導(dǎo)溝通時，是否了解老板喜歡用聽的還是用看的？如果連老板的脾氣都沒搞清楚，自然很難溝通了。當然不管怎么溝通？根源還是在你真的盡力了嗎？或許你認為盡力了，但往往到了老板面前，沒說幾句話或者是連開口的機會都沒，就被打發(fā)出去了而感到心灰意冷。我的建議是別氣餒，靜下心來思考，是去的時機不對？還是沒摸清楚老板的脾氣？如果問題是出在老板，有些老板可能什么都沒，就是有錢，一切都是他說了算，那我不知道，這樣的企業(yè)你有留下來的必要性嗎？4）“溝通能解決辦事的時候,您該當如何處理?”很抱歉，這個問題，我真看不懂，能請您再說明嗎？5）您問到工廠如何layout?51）我要聲明的是，一個半導(dǎo)體廠的興建，絕不是靠少數(shù)幾個人就能完成的，我當時也只是眾多成員的一分子而已。52）一個工廠如何layout?這個問題真的很大，如果可以的話，能請您提出具體問題嗎？不過，我可以先給您點建議，首先你看你家的房間，廚房，跟浴室或是其他空間的規(guī)劃是否合理？您能找出不合理的地方嗎？如何改善？然后看每個空間里面的硬件設(shè)施擺放合理嗎？使用起來順手嗎？先不說開發(fā)商的規(guī)劃不合理，如果您無法具體描述自己家里layout的缺失并思考改善方案？您如何去規(guī)劃一個工廠的layout?53）我目前不是從事IE工作，只是出身IE,所以在管理公司的過程中深受IE理念的影響。6)這篇文章能跟您這樣互動，我也深有收獲，在此也謝謝您。不過，因我個人比較適應(yīng)看條列式的提問，能否麻煩您的問題也能條列出來，可以避免我可能忽略了您的提問。以下是我看過帖子后的幾個不明白的地方：，會不會在職責上產(chǎn)生一定的問題？又或許是職責過于分工，產(chǎn)生灰色地帶（我們這又叫3不管地帶）？，您不喜歡口頭報告，所以凡事都要求員工寫書面報告，也因為達不到您的要求而被退回很多次。我不明白的一點就是，在送達和退回的過程，時間是不是也跟著浪費了呢？那其他方面工作效率又有保障嗎？這只是我不明白的地方，請諒解！1)按我個人的經(jīng)驗,之所以會有灰色地帶產(chǎn)生,通常是工作崗位職責沒有明確。我相信很多部門主管為了推卸責任，總是希望自己部門的職責越少越好，最好讓其他部門都分擔些。以我們公司為例，我們劃分部門職責的依據(jù)是依循ISO的觀念，input與output是否合理？企業(yè)在發(fā)展，很多部門的職能也會產(chǎn)生變化，所以HR與各部門主管就得經(jīng)常溝通探討，是否有必要重新調(diào)整部門職能？（純粹個人經(jīng)驗，這牽涉到HR的領(lǐng)域，不是我的專業(yè)，事實上，我現(xiàn)在也無所謂的專業(yè)了。）2）ISO里面要求要做記錄而且要做存檔。那要做記錄的前提依據(jù)是什么？上級口頭的要求？還是用書面報告來體現(xiàn)？您提到時間是否會浪費掉？我大膽的猜測，貴公司應(yīng)該很少做書面報告吧？如果都不寫報告，企業(yè)的運作勢必會陷入混亂狀態(tài)，因為沒有依據(jù)，都在考驗大家的記憶能力，那肯定會演變成互推責任。所以我只能簡略的回答您：現(xiàn)在做書面報告所花費的時間，是為了避免以后花費更多的時間來追究責任，也是為了保障工作效率的方法之一。感謝您的精彩回答,我也贊同幕僚這一稱謂,可是就目前的社會環(huán)境來看,幕僚好象在就業(yè)市場上很少出現(xiàn),不知道在臺灣是否存在?或者通過顧問咨詢的方式來出任公司或老板幕僚呢?我想繼續(xù)探討一下上面的問題:?判斷的標準是什么??正如上邊一位網(wǎng)友所說,過度劃分部門就會出現(xiàn)灰色地帶?您如何看待這個問題?厚黑學么?在這本書里面提到一個很重要的觀點就是人要學會臉皮厚.不知道您是如何理解這個問題的???,如何組建,管理,和開展工作?對屬下有何要求?,您又如何對IE這個部門期望?幕僚是個統(tǒng)稱，每家公司不同，一般直轄總經(jīng)理室的部門或科室，都可以稱之為幕僚單位的。?判斷的標準是什么?A1）組織架構(gòu)無所謂好與壞(在此不探討競爭力的影響)。你認為不好的，老板也許有它的考量？你認為好的，老板可能會認為是在剝削他的權(quán)力；我只能說看規(guī)劃是否合理？如果不合理的現(xiàn)象影響了企業(yè)正規(guī)的運作，那身在其中的你，如何能發(fā)揮所長？?正如上邊一位網(wǎng)友所說,過度劃分部門就會出現(xiàn)灰色地帶?您如何看待這個問題?A2)我個人認為部門的職能一定要劃分清楚，才能降低推卸責任的機率。至于是否要拆的那么細?得看老板的思維了。我個人是比較傾向cell的觀念，寧可將大部門拆掉，也不想過度的集中在少數(shù)幾個主管身上。厚黑學么?在這本書里面提到一個很重要的觀點就是人要學會臉皮厚.不知道您是如何理解這個問題的?A3）厚黑學這書我大略翻過，我個人并不是很認同這本書。站在經(jīng)營企業(yè)的立場，如果每個成員都養(yǎng)成“臉要厚，心要黑”的思維，那我很難想象，這家企業(yè)會是什么樣子，又如何奢談團隊精神？按我來看，如果一個企業(yè)的文化氛圍真是如此的話，那不是團隊而是團伙了。??A4）我想如果是一個職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該都習慣看邏輯清晰、條理分明的陳述問題的方式吧。這不單是用在IE，是全體成員都該有的做事觀念。,如何組建,管理,和開展工作?對屬下有何要求?A5）首先，我不會進了一家企業(yè)后，才思考該怎么規(guī)劃IE工作？會在進入前就先了解為了展開IE工作,究竟這家企業(yè)能有多少資源可以使用或協(xié)助？如果一切為零，那我會關(guān)注老板對IE部門的重視程度？是否能與其他部門同等看重？如果老板也重視，其次要思考的是，在這家企業(yè)，老板對于IE所賦予的職能含跨到哪個領(lǐng)域？是只負責產(chǎn)能改善？還是整個供應(yīng)鏈體系都要handle?甚至成本或是系統(tǒng)都要涉略？具體了解老板的想法或是讓老板了解IE所能做的以后，才該是提出一份如何組建IE部門的工作計劃書。大系統(tǒng)有大系統(tǒng)的規(guī)劃，小系統(tǒng)有小系統(tǒng)的方案。請原諒，我目前無法針對細節(jié)跟您做具體回復(fù)。至于對屬下有何要求？我的要求是即使不懂IE的專業(yè)知識也行，有理工背景或是有點基礎(chǔ)更好。但我很看重細心度、學習心態(tài)、溝通能力、團隊協(xié)作跟執(zhí)行力這五點能力。,您又如何對IE這個部門期望?A6）身為老總，我不會也不能表現(xiàn)出對哪個部門特別重視或是漠視。如果要說對IE有什么期望？我的期望是，借由IE部門對企業(yè)所帶來的貢獻，能帶動公司每個成員都有IE的素養(yǎng)與觀念。這很難做到，但我得努力。您好,看了你的文章,從各方面對您的話語有所認識,現(xiàn)在有個問題想和你一起探討探討.背景：改善思路的定位,從IE意識角度考慮,應(yīng)首先從系統(tǒng)整體來做改善,針對目前我們一般的工程師,能涉及的只是局限于制造環(huán)節(jié)（“生產(chǎn)”鏈）；“生產(chǎn)”鏈系統(tǒng)，從原材料進入工廠制造（制造中心）到產(chǎn)品輸送（物流中心）到客戶手上，從整個過程流程的時間來看，制造周期是這一過程的最大時間，所以我們定位于制造環(huán)節(jié)這一瓶頸來進行改善，則將縮短產(chǎn)品的制造周期來改善整個“生產(chǎn)”鏈系統(tǒng)；問題點：從您總經(jīng)理這一定位角度來看整個公司整體系統(tǒng)，從“產(chǎn)，供，銷”三鏈及其他輔助幕僚部門整體價值流程來分析考慮，針對整個公司的系統(tǒng)流程，您覺得這個瓶頸會存在于那個流程環(huán)節(jié)，又會是什么原因?qū)е缕款i的存在，是否有可改善的思路？（當然人是最根本的因素，應(yīng)是人力資源這塊，而我提問的目的是想偏開人力資源這快，從價值流程來探討）之所以會問你這個問題，是我想從您總經(jīng)理的定位來看待整個系統(tǒng)又會是怎么樣的一個狀況，而對我們一般的工程師由于定位不同或則比較低，根本很難以涉及的到。所以想聽聽您的親身指導(dǎo)，讓我們還未涉及整個公司流程的IE同仁們提前體會理解下，希望您能賜談；非常感謝！首先謝謝您的問題，連同您及以上幾位網(wǎng)友的提問，今天我思考了一天,也找同事當作案例來討論。1）您提問到，想撇開HR(人流)從其他價值流來探討，我的理解是：價值鏈涉及到整個企業(yè)，價值流是要滿足特定類型的內(nèi)外部客戶。您想從物流、資金流、工作流還是信息流來探討呢？我個人是不贊同分開探討。以我公司為例，整個系統(tǒng)的瓶頸往往出現(xiàn)在供應(yīng)系統(tǒng)無法配合我們的客戶越來越嚴苛的要求，以及品質(zhì)意識的無法落實到一線的生產(chǎn)員工。（我相信這也是國內(nèi)很多制造業(yè)面臨的問題）。這牽涉到的層面，我個人看法是不僅牽涉到物流，工作流等問題，應(yīng)該是含跨價值鏈。要如何解決這問題，我是比較傾向?qū)隕RP系統(tǒng)（選型很重要），而不是靠個人或是幾個部門的協(xié)作來解決問題。回答的很籠統(tǒng)，請諒解！2)在我還是工程師的時候，我也看不懂上層的思維模式，可以說也是一路走來的心得體會。或許是IE的背景，讓我很重視企業(yè)的運作系統(tǒng)是否能合理的整合？及是否能有效地運作？各部門是子系統(tǒng)，所有的子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)在企業(yè)這個平臺上運作。而是否能運作順暢？是身為經(jīng)營者的我，經(jīng)常思考的重點。我通常主抓的會是人流、物流、資金流、工作流、信息流這幾個模塊能否順暢運作？并責成相關(guān)部門隨時要注意并改善的。在這過程中,IE扮演的角色很吃重。希望這樣答復(fù)，能稍微讓您有點概念。很感謝您的鼓勵，是呀，冰冷三尺非一日之寒！之所以對這句話如此有感觸，是因為目前就有一件很困擾我的事情，我針對公司的現(xiàn)狀擬定了補料作業(yè)流程，之前工廠各制程遇到無法返修的鞋子都是整只報廢，但其實只是鞋子上的某一個部件報廢了，將其拆下補上一片就可以了，如果能這樣做，那么公司的補料成本將會得到很好的控制，由此給公司帶來的成本下降比率是很可觀的。重新規(guī)劃的方案也都擬定了各個部門的職責，也開會討論定案了，（也許是大家心里有想法但沒有提出來），現(xiàn)在每個部門都做得很痛苦，開補作業(yè)變得空前復(fù)雜，我所設(shè)定的流程是工廠各制程與制程之前沒有訂單欠數(shù)，而且上游單位的不良品需要及時返修給下單位，但實際狀況就是無法做到，我很想依據(jù)現(xiàn)實狀況擬定新的補料作業(yè)流程，但是心里又有一個大問號：如果只是針對現(xiàn)況解決問題，那不就成了消防員了嗎？處理問題不就應(yīng)該進行源頭管理嗎？但現(xiàn)實的狀況又不得不讓我面對，因為新的補料作業(yè)流程，公司已經(jīng)有幾張單空運尾數(shù)了，業(yè)務(wù)部門很大的抱怨，客訴部份讓