【正文】 的積極性，使他們在集團公司的領導下，將子公司的業(yè)務經(jīng)營得更好，為把TCL整個集團建成世界級的中國企業(yè)貢獻力量。不否認包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團高層領導大部分是TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領導一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領導人最終還是將企業(yè)領向了衰弱。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。TCL很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進行了嘗試。所以，就是在1997年當年，TCL加大了進入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進軍PC從而正式宣布大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。TCL集團正式大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。作為國有控股企業(yè)，TCL集團的“老三會”和“新三會”關系密切，黨委成員基本是董事會成員。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現(xiàn)董事會成員如下：李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務董事）、呂忠麗（CFO，負責財務）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。集團對下屬子公司的管理多是指導性，并沒有太多約束性的規(guī)章。在人力資源方面，TCL集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。如2000年6月的培訓，內(nèi)容包括“管理心理學”、“崗位設計”、“職業(yè)生涯設計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發(fā)展能夠跟上集團整體的發(fā)展。集團總部還曾經(jīng)設立有項目發(fā)展部，專門負責新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領域的幾項投資就是在這個部門完成的。TCL集團的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。集團人員的帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費帳戶。包括人的計算機使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。1999年初，TCL商標被國家權威部門評為“中國馳名商標”。TCL電子集團曾經(jīng)是國內(nèi)最早導入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。由于集團統(tǒng)一維護和推廣TCL品牌，對包括公共關系等關乎TCL形象的活動均由集團統(tǒng)一進行，為此，集團每年投入大量費用。（二）對下屬公司的管理作為TCL集團公司與下屬企業(yè)的關系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離。對下屬企業(yè)的分權在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責任明確，落實到人，相應的激勵措施也比較容易制定。但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協(xié)調(diào)措施，因為分權表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。三、當前結構現(xiàn)行組織結構如下：集團公司總部四個管理功能本部設立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。但是，現(xiàn)行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。四、結構調(diào)整TCL集團的組織結構基本上兩年一大變，一年一小變。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調(diào)整外），因為現(xiàn)行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。調(diào)整后的集團公司總部的組織將設總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財務部、審計部、技術中心和結算中心等部門。集團總部的未來發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團戰(zhàn)略方向時予以糾正。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡資源能夠為整個集團共享?？偟膩碚f，TCL集團目前正在進行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。第三部分 產(chǎn)權改革TCL集團的產(chǎn)權體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一?？梢哉f，TCL集團在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團的新發(fā)展。一、國有優(yōu)勢1998年以前，TCL集團公司是純粹國有企業(yè)。TCL集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢。同樣，也是由于是國有性質，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。另外，在計劃經(jīng)濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質的TCL集團在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對TCL集團這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團重組成統(tǒng)一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團接受了內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)的異地無償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。在政府重點項目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢。政策的優(yōu)勢方面，TCL集團被列入人民銀行、稅務總局、海關總署等單位認可的300家國家重點企業(yè)名單中，享受相應的優(yōu)惠政策。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標資源的分配方面，TCL也享受到了益處。試點方案實施以后，TCL不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。但是，TCL集團享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權經(jīng)營的試點單位。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押；在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負責人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；后來政府在應分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20%作為技能股獎勵給技術、管理等骨干。目前，國有股權在TCL集團所占的比例在60—70%。在公司股東中，高層領導主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。具體做法是：先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；對于使用TCL品牌，集團一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；將這些凈資產(chǎn)價值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學歷、職稱、貢獻等確定可以認股的數(shù)額，尊重員工的自愿認購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責任，一般要求集團公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股?？傮w上員工之間的股份差別不大，但是因為強調(diào)第一責任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。其他改制的益處在第一部分即有分析。四、主導企業(yè)上市TCL集團的主導業(yè)務是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當時募集資金1億多元，彩電業(yè)務的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務。通過第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎。但是總的來說，TCL集團在國內(nèi)股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好。但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。TCL電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL集團在下屬子公司的財務管理方面比較規(guī)范。第四部分 業(yè)務領域TCL集團從事過的業(yè)務領域較多，這與集團在1996年底三個專業(yè)集團（電子集團、通訊集團和房產(chǎn)集團）整合成統(tǒng)一的TCL集團之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關。一、主要領域目前，經(jīng)整合后的TCL集團業(yè)務主要是四個領域：家電、電話機、電工和IT。其他業(yè)務則所占比例很小。上述業(yè)務中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。目前，TCL集團的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為：1996 160萬臺1997 270萬臺1998 450萬臺1999 557萬臺彩電業(yè)務包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分敘述。如1999年，制造系統(tǒng)制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。TCL不是特別強調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強。主要過程如下：1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強的產(chǎn)品力；在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡，培養(yǎng)和強化自己的市場銷售網(wǎng)絡和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；1991995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位；1996年，由于長城電子領導人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達成彩電項目兼并協(xié)議，占60%；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當年實現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強大的品牌和銷售能力有關，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡的基礎上，TCL集團充分利用競爭導致的彩電行業(yè)結構重組的機會，低成本地整合行業(yè)中劣勢企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務，整體接受了內(nèi)蒙古電視機廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強了TCL彩電業(yè)務的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進入了中原和華北地區(qū)市場，帶來銷售上的大幅增長。所以，TCL王牌彩電業(yè)務的優(yōu)勢并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢。彩電業(yè)務發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。TCL的最初成功正是依靠電話機項目上的成功，并被稱為“中國電話機大王”的基礎而成功的。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強私人感情投資等手段，并且公司較早實現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)模化和質量的穩(wěn)定化，TCL電話機順利進入郵電壟斷市場。TCL電話機已經(jīng)連續(xù)九年產(chǎn)銷量為全國第一（89年以來，目前約300萬臺），到1993年上市為止運行狀況較好。而且盡管電話機產(chǎn)銷量第一，然而在整個通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因為其他業(yè)務領域，如程控交換機等占的比例更大，相應地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴重落后。在無繩電話等迅速成長的市場，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢?！痹斐蒚CL集團的通訊業(yè)務這種狀況有多方面的原因：一直習慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機，沒有真正進入市場；電話機作為居民消費品，其市場的渠道結構中郵電渠道的地位已經(jīng)實質性、大幅度地、不可逆轉地下降，所占比例越來越小。同時，在市場環(huán)境發(fā)生變化時，TCL企業(yè)的變革沒有跟上。上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設備、技術改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；對行業(yè)的理解比較局限，錯過了行業(yè)發(fā)展帶來的機遇，在新業(yè)務如集團電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機會；內(nèi)部管理混亂，無切實可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；應收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；士氣低落，創(chuàng)新意識差。1999年5月，TCL集團增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重組了董事會，并派遣了原集團公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔任總經(jīng)理，同時調(diào)整了公司經(jīng)營班子，希望能夠扭轉頹勢。TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機、尋呼機、手機電池、來電顯示電話機等多項業(yè)務，希望能夠重新崛起。最近，TCL通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競爭，意欲在電話機市場重新奪回自己的“大王”地位。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財務報表上得到正面反應，還需要時間考驗。除了電工產(chǎn)品外，TCL的