【正文】 ，TCL向中國(guó)十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占金科50%股份。公司市場(chǎng)總部位于北京，技術(shù)基地設(shè)于福州，進(jìn)出口基地設(shè)于香港，并在全國(guó)大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。同時(shí)，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。投資方案為：翰林匯股東五人：共2300萬(wàn)，其中1300萬(wàn)元為無(wú)形資產(chǎn)，%股份TCL ：共2200萬(wàn)元，占40%股份廣州南華西 ：共100萬(wàn)元，%股份翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的高科技公司。新成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營(yíng)管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。然而，TCL進(jìn)入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會(huì)和陷阱。一、合作伙伴TCL與GVC合資TCL－GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源：（1）在國(guó)內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。（3）有營(yíng)銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒能給TCLGVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個(gè)出錢的股東。TCLGVC理由GVC集團(tuán)總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部（無(wú)顯示器），無(wú)線通訊事業(yè)部和制造工廠（見附圖4），GVC集團(tuán)總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCLGVC當(dāng)成了客戶。楊偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營(yíng)TCLGVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。TCLGVC欲成立的時(shí)候，選誰(shuí)作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。其實(shí)李東生心里早有人選：TCL銷售公司分管營(yíng)銷的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。引起了李東生的注意。楊偉強(qiáng)營(yíng)銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強(qiáng)掛帥出征。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。楊偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCLGVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。他畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計(jì)算機(jī)系博士研究生。然而，從人力資源上看，他屬“空降部隊(duì)”，還需在TCL作一段時(shí)間的磨合與鍛煉。三、技術(shù)TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在TCL跨越多個(gè)行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢(shì)呢？翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯和筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負(fù)責(zé)采購(gòu)PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購(gòu)TCL的PC了。五、銷售渠道TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷大軍，銷售觸角遍布國(guó)內(nèi)中心城市。TCLGVC建立了272人的員工隊(duì)伍，其中直接從事營(yíng)銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會(huì)城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。這三個(gè)渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略思考。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對(duì)的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。六、文化家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對(duì)穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。TCL對(duì)自己的企業(yè)文化是這樣定義的：兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來自于五湖四海。李東生認(rèn)為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是來自于現(xiàn)有IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思就出現(xiàn)過類似的問題。雖然有諸多的問題，李東生還是完全有信心克服。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且朝氣蓬勃，對(duì)事業(yè)也特別的投入。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)。這讓李東生很興奮：有壓力才有動(dòng)力，有動(dòng)力才能超越自我。李東生對(duì)這個(gè)會(huì)議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個(gè)問題：1．戰(zhàn)略重點(diǎn)目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。李東生也意識(shí)到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)很不一致：有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點(diǎn)是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭；有人認(rèn)為1999年中國(guó)IT市場(chǎng)環(huán)境的變化（見附言一）孕育著無(wú)窮的機(jī)會(huì)，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點(diǎn)放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動(dòng)其他行業(yè)發(fā)展。對(duì)目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認(rèn)為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)太大，他建議TCL及時(shí)收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。3．組織構(gòu)架目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)（見附言二）到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。這些問題與意見李東生都非常地關(guān)注。對(duì)于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個(gè)月來，又作了什么樣的思考……附表（圖）表1 TCL集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（單位（人民幣萬(wàn)元） 1998年12月31日1997年12月31日比上年增減彩電行業(yè) 銷售收入 凈利潤(rùn)555 53343 092369 32427 840%%通訊行業(yè) 銷售收入 凈利潤(rùn)62 05664964 8455 195%%電工行業(yè) 銷售收入 凈利潤(rùn)8 2898033 242%其他 銷售收入 凈利潤(rùn)103 6519 986 總銷售收入 凈利潤(rùn)