【正文】 的集團精神中，黨員起著模范作用。 9 總裁 規(guī)劃發(fā)展中心 財務(wù)中心 資產(chǎn)運營中心 人力資源開發(fā)中心 總裁辦公室 法律辦公室 技術(shù)中心 銷售中心 能源動力中心 建設(shè)監(jiān)理公司 團委 工會 武裝部 黨辦 紀(jì)委 組織部 宣傳部 冰箱、電工本部 冷柜、電熱本部 空調(diào)、電子本部 洗衣機建設(shè)本部 工裝事業(yè)發(fā)展部 金融事業(yè)發(fā)展部 生物工程事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部 海外冰箱事業(yè)部 餐飲事業(yè)部 冷柜事業(yè)部 電熱器具事業(yè)部 超市事業(yè)部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 電子事業(yè)部 洗衣機事業(yè)部 海爾梅洛尼公司 順德海爾公司 住宅設(shè)施事業(yè)部 模具事業(yè)部 中試事業(yè)部 期貨事業(yè)部 投資顧問公司 保險代理公司 咨詢公司 會計事務(wù)代理公司 海爾制藥公司 青島海爾第三制藥廠 10 三、流程再造 隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，原有的事業(yè)部制的組 織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)組織發(fā)展的需要，造成資源的大量浪費，對市場反應(yīng)遲鈍等諸多弊端。在沒有多少經(jīng)驗可以借鑒的情況下，海爾集團的流程再造過程采用了先實行，再總結(jié)摸索，逐步改進(jìn)的知道思想。在 12 月份初步完成了組織機 構(gòu)的轉(zhuǎn)型，形成了新的組織結(jié)構(gòu)模式（見圖二） 海爾集團董事局取代原有的黨政聯(lián)席會議，成為企業(yè)最高決策機構(gòu)。楊綿綿出任集團董事局常務(wù)副主席，并兼任集團總裁。柴永森出任常務(wù)副總裁?？偛萌尕?fù)責(zé)主持集團的日常經(jīng)營工作，負(fù)責(zé)預(yù)算體系目標(biāo)。 在集團董事局之下，企業(yè)的日常運作分為三大塊：推進(jìn)本部、產(chǎn)品本部、職能中心。推進(jìn)本部用意在于推動整個企業(yè)的流程運作，貫通企業(yè)內(nèi)部與外部的經(jīng)營活動。除了超市、手機和計算機由于銷售渠道的差異，目前沒有劃歸商流推進(jìn)本部，其他產(chǎn)品的市場營銷活動全部歸商流推進(jìn)本部管理。而在每個地區(qū)設(shè)有區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷售。 （ 2）物流推進(jìn)本部 負(fù)責(zé)海爾集團所有的物質(zhì)采購、物質(zhì)運輸、內(nèi)部物質(zhì)配送和物質(zhì)的倉庫管理。同時各類產(chǎn)品的分銷商也統(tǒng)一到該園區(qū)提取和運輸海爾集團的產(chǎn)品。本部下設(shè)資金流入事業(yè)部、資金流出事業(yè)部、會計核算事業(yè)部和資產(chǎn)審計事業(yè)部。 （ 4）海外推進(jìn)本部 是與商流推進(jìn)本部相對應(yīng)，負(fù)責(zé)整個集團海外的投資、業(yè)務(wù)運作和商務(wù)活動。海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了 62 個經(jīng)銷商、 36000 多個經(jīng)銷點。而目前在菲律賓、馬來西亞等國擁有 5 個組裝廠，同時在中東、非洲、 亞太、拉美在建 10 個類似的加工廠和組裝廠。 產(chǎn)品本部 下設(shè)各種產(chǎn)品的事業(yè)部，負(fù)責(zé)海爾集團各種產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和研究開發(fā)。 （ 1）職能中心 作為海爾集團輔助支持機構(gòu)，對海爾集團的經(jīng)營活動起服務(wù)性的作用。技術(shù)中心主要負(fù)責(zé)對整個海爾集團基礎(chǔ)研究，與各事業(yè)部的應(yīng)用研究相結(jié)合，實現(xiàn)集團的科研創(chuàng)新任務(wù)。人力資源中心負(fù)責(zé)海爾集團整個人事的招聘、考核、任免和培訓(xùn)，并建有海爾大學(xué)加強集團內(nèi)部中層以上人員對新觀念的把握。保衛(wèi)中心的職能在于保障整個企業(yè)的安全正常運行。 （ 2）市場鏈制度 —— 海爾集團流程化運作的核心內(nèi)容 從橫向上看，海爾集團分為這三個大的模塊，這些部門之間的聯(lián)系通過市場鏈的制度聯(lián)系起來。由產(chǎn)品本部依據(jù)合同訂單設(shè)計制造產(chǎn)品，同時產(chǎn)品本部又和研究開發(fā)部門簽訂合同。因此通過一條以市場為導(dǎo)向的鏈條把整個組織活動串 接起來，環(huán)環(huán)相扣，環(huán)與環(huán)之間的聯(lián)系通過具有一定約束力的合同訂單保證每一環(huán)節(jié)運作的有效性。海爾集團通過內(nèi)部市場鏈制度保證了這個工作流程的完整性和有效性。例如：海爾的 市場理念是“永遠(yuǎn)不對市場說不”，有一次客戶憑折扣券購買海爾空調(diào)，因為折扣券已過有效期限，銷售人員拒絕客戶購買產(chǎn)品。但是這與海爾集團的市場理念相違背，事情被反應(yīng)到管理層，憑這一條解雇了該銷售人員。 一、基石 —— 張瑞敏的思想 企業(yè)的財富有兩類：一類是物質(zhì)財富，一類是精神財富，這兩種財富都可以用企業(yè)文化來概括和表達(dá)。兩者的結(jié)合 形成了因果循環(huán)互動的體系，是能夠統(tǒng)一在文化中的理想和追求。在物質(zhì)上，海爾是個巨大的經(jīng)濟實體，是一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，在精神上，海爾的精神思想體現(xiàn)了整個海爾集團經(jīng)營活動運營模式。 張瑞敏在他的《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中說，現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的 意識和價值就有著特殊的地位，誰擁有了德才兼?zhèn)涞默F(xiàn)代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。 因此，海爾就有了這樣的文化：把人當(dāng)作主體和目的，一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，使每一個主體富有熱情、審美特征，積極地、富有責(zé)任感地從事創(chuàng)造性實踐，把客觀的嚴(yán)格的管理體制和人內(nèi)在的心靈需 求和諧、完美地結(jié)合起來。強有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海爾的成功和它獲得的各種各樣的榮譽給這一理論以生動的印證。它包括企業(yè)理念和管理。創(chuàng)新、運作、反饋、提高、再創(chuàng)新、再運作、再反饋、再提高。企業(yè)理念即思路，是經(jīng)營企業(yè)抽象的指導(dǎo)思想。海爾給人的整體印象是：人的精神最大限度的控制和企業(yè)管理的最大限度的嚴(yán)格融合在一起；維系著這座物質(zhì)與精神結(jié)合的大廈。 企業(yè)管理： (1)斜坡球體論 ：這是海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力，如果沒有止動力就會下滑，不進(jìn)則退。由此產(chǎn)生海爾模式的基礎(chǔ)管理 OEC 管理 法，即全面質(zhì)量管理的 三全原則 在管理中的具體化，也就是對每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理并有提高的 日事、日畢、日清、日高 的管理制度，做到 企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生。 (3)80/20 原則：管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20 原則。管理要抓關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企 業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。 (4)管理借力理論：借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。 16 (5)動態(tài)三角結(jié)構(gòu)理念：用動態(tài)理念調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過市場獲取需求信息，進(jìn)行市場細(xì)分化的創(chuàng)新設(shè)計、以質(zhì)保體系把高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過國際星級服務(wù)，進(jìn)人市場，根據(jù)市場反饋，再去發(fā)現(xiàn)新需求，進(jìn)行更高一層次的技術(shù)創(chuàng)新，這樣就形成以技術(shù)創(chuàng)新為中心的不斷循環(huán)往復(fù)螺旋上升的三角結(jié)構(gòu)體 系。張瑞敏認(rèn)為： 兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。這是現(xiàn)代科學(xué)與民主相結(jié)合的高層次的人格管理。 市場開發(fā)： 市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 一一要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨 享。 質(zhì)量宗旨： 國門之內(nèi)無名牌 、 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷 ，要么不干，要于就要爭第一 。 后勤服務(wù)宗旨： 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 。 1規(guī)模經(jīng)濟： 組建 聯(lián)合艦隊 、 東方亮了再亮西萬 —— 企業(yè)擴張的海爾模式， 克隆海爾魚 —— 把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并企業(yè)中， 吃休克魚 —— 海爾兼并擴張策略，注人管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。 激活企業(yè)要從激活人開始，激活人要從激活精神開始。 企業(yè)競爭的最高層次是文化競爭，企業(yè)文化一是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類智慧和精華，一是滲透到企業(yè)運行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。 第四部分 戰(zhàn)略演進(jìn) 大企業(yè)、大集團母公司是一個戰(zhàn)略性組織，主要功能其實并非生產(chǎn)經(jīng)營，而應(yīng)在于發(fā)揮戰(zhàn)略管理的功能。在前述一節(jié)，已經(jīng)指出海爾文化 對海爾集團起著至關(guān)重要的作用。 一、核心思想 —— 名牌戰(zhàn)略 海爾認(rèn)為：名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量， 高質(zhì)量 的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進(jìn)一步利用高科技去創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費；而 高質(zhì)量 的外延就是要發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，在產(chǎn)品高質(zhì)量的基礎(chǔ)上形成合理的競爭規(guī)模。名牌戰(zhàn)略的實施，經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變，從質(zhì)變到飛躍的四個階段，這四個階段也是海爾人在管理觀念上不斷總結(jié)、升華的里程階段。企業(yè)通過讓制造不合格品的直接責(zé)任人自己砸毀 76 臺質(zhì)量有問題的電冰箱，轉(zhuǎn)變了員工的觀念，樹立了品牌和市場意識。在質(zhì)量控制方面，主要采取泰勒的科學(xué)管理方式，強化管理，強制提高，實施 4 年后，企業(yè)管理逐漸由無序轉(zhuǎn)向有序。 名牌戰(zhàn)略 獲得初步成功。尤其是企業(yè)經(jīng)受住了 1989 年經(jīng)濟低潮的考驗，產(chǎn)品提價 12%仍暢銷。 企業(yè)的科學(xué)管理也在第一階段的基礎(chǔ)上迅速提升。企業(yè)整體素質(zhì)迅速上升，從國家二級企業(yè)晉升為一級企業(yè)，獲 國家質(zhì)量管理獎 、 金馬獎 、 風(fēng)帆杯獎 ，這表明海爾在質(zhì)量體系、管理水平、三 項制度改革方面已達(dá)到國家當(dāng)時的最高標(biāo)準(zhǔn)， 全方位優(yōu)化管理法 體系初步形成。海爾認(rèn)識到，達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平只是成為名牌的一個基本條件，要成為真正的名牌，就必須走向國 19 際市場。在這一原則下，制定了 先難后易 ，即先進(jìn)人發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家和地區(qū)的實施步驟。 由 體系到高度 (1990 年 12 月 —— 1992 年 4 月 ) 管理的目標(biāo)源于市場。 (OEC是英文“ overall every control and clean”的縮寫 )，適應(yīng)了高速變化的市場。 在這一時期，市場對名牌產(chǎn)品的需求明顯增加，海爾產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場的需求使海爾確定了提高產(chǎn)量的目標(biāo)。 1990 年企業(yè)正式提 出并形成“日事日畢、日清日高”管理系統(tǒng)。 1992 年 4 月青島電冰箱總廠通過了 ISO9001 國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項認(rèn)證的廠家。 1991 年 12 月集團的成立，為海爾在管理經(jīng)驗、干部隊伍和資金的積累方面提供了更為寬廣的領(lǐng)域和條件，為日后集團的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 海爾集團確定了冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機、展示柜、微波爐、彩電、通訊和計算機、信用社、房地產(chǎn)等為支柱產(chǎn)業(yè)。 1992 年 9 月，琴島海爾集團公司第一期短期融資債券共計 3000 萬元，在青島市公開發(fā)行， 1993年青島海爾電冰箱股份有限公司在上海證券交易所上市， 1995 年海爾工業(yè)園建成， 1999 年海爾信息園建成。 二、實施名牌戰(zhàn)略的做法和特點 站在巨人的肩膀上，堅持技術(shù)、質(zhì)量高起點。名牌是市場競爭的產(chǎn)物，在落后于人的情況下，必須以質(zhì)取勝，才能占領(lǐng)市場。 年磨一劍，努力強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。海爾的管理模式 日清日高管理法 ，是全面、全方位、全過程的三全原則管理的具體體現(xiàn)。海爾不是搞運動似的搞企業(yè)管理，而是把所有的目標(biāo)分解到每個人，每個人的目標(biāo)在每個月、每天都有新的提高。電冰箱共有 156 道工序， 545個工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實到每個人頭上，就連冰箱 倉庫的 1964 塊玻璃；也是每個員工負(fù)責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。海爾每年做各類家電 600 個，進(jìn)入 600 萬個家庭，面對 1800 萬—— 2400 萬人對質(zhì)量的意見、要求和監(jiān)督，要年年月月日日堅持做好每一個產(chǎn)品確實是十分困難的。 北京的用戶最難服務(wù)，就從最難的消費群體做起做好，他們還給監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量的用戶發(fā)獎。 1993 年，德國 (TEST)雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以 8 個“＋”的得分獲第一名。名牌戰(zhàn)略在國內(nèi)、 21 國際市場競爭中獲得成功。 海爾始終保持產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量上的發(fā)展和創(chuàng)新，做到 生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)思一代 。目前， 海爾的中央研究院積聚了一大批有豐富經(jīng)驗的科研開發(fā)人員；擁有最先進(jìn)的計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)；與日本 GK 公司成立了國內(nèi)企業(yè)第一家工業(yè)設(shè)計合資公司； 產(chǎn)品實驗室 已同世界接軌，取得美國 UL 和加拿大 ESA 等認(rèn)證機構(gòu)的 數(shù)據(jù)認(rèn)可 ，在企業(yè)內(nèi)就可進(jìn)行國際認(rèn)證。環(huán)保冰箱被世界環(huán)保組織譽為 世界多一個海爾，地球多一分安全 的產(chǎn)品，在美國、印度引起轟動。技術(shù)的進(jìn)步與創(chuàng)新樹立了良 好的企業(yè)形象，拓展了國內(nèi)外幣場。 在產(chǎn)品生產(chǎn)中首先確保質(zhì)量與管理的最優(yōu)化，奠定名牌堅實的基礎(chǔ)，然后再擴大產(chǎn)量與規(guī)模，形成技術(shù)優(yōu)勢和競爭實力。海爾人認(rèn)為 質(zhì)量 在工廠圍墻之內(nèi)就能解決，而“名牌”是要走向市場才能被確認(rèn)。在 1992 年鄧小平南方談話之后，我國國民經(jīng)濟進(jìn)大了新的歷史發(fā)展時期，海爾根據(jù)新的市場和企業(yè)外部環(huán)境的變化，在創(chuàng)名牌產(chǎn)品的 基礎(chǔ)上開始了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，創(chuàng)名牌企業(yè)集團的更高、更深層次的探索。 海爾人認(rèn)為，在市場經(jīng)濟條件下，市場需求是以用戶的滿意度來體現(xiàn)的。因此，企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵不是被動地適應(yīng)市場需求，而是走在市場之前，主動地創(chuàng)造市場，不是簡單地適應(yīng)用戶而是要創(chuàng)造生產(chǎn)出用戶。因為目前中國家電商品供大于求，生產(chǎn)能力與實際消費能力比為 3： 1，加之國際跨國公司的進(jìn)入， 中國家電市場已是嚴(yán)重的供過于求的買方 22 市場；科技進(jìn)步縮短了產(chǎn)品的生命周期，更加劇了競爭的激烈程度；家電的需求是個性化需要，具有多樣性、多變性、超前性的特點，因此，要想獲得市場就必須走在市場消費之前。名牌產(chǎn)品是從引導(dǎo)和創(chuàng)造市場中發(fā)展起來的。目前市場上的產(chǎn)品大致分三種：一種是有知名度的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品只要有錢做廣告，就能達(dá)到推銷的目的，市場是否需求，用戶是否滿意是另外的事。第三種是達(dá)到最高要求和境界的產(chǎn)品，即滿足用戶的潛在需求，具有美譽度的產(chǎn)品。滿足市場需要不應(yīng)是一項集體的或一段時間的生產(chǎn)和銷售活動，它應(yīng)是由一整套制度和一個完整的組織體系做保障的閉環(huán)反饋的生產(chǎn)、營銷系統(tǒng)。 標(biāo)新立異，提高競爭力的戰(zhàn)略。海爾一直堅持標(biāo)新立異戰(zhàn)略，在市場上出奇制勝，提升自己的競爭實力。這種超前、超常的經(jīng)營