【正文】 ，使海爾的名牌戰(zhàn)略進入了向國際市場延伸的競爭階段。 管理無定勢，一種新思維、新觀念正確與否和有無價值，需要市場去檢驗和承認(rèn)。 1990 年，海爾冰箱通過了美國 UL 認(rèn)證，從此邁開了進入國際市場的步伐。這一時期，海爾在同行業(yè)中領(lǐng)先的棋已經(jīng)形成，名牌戰(zhàn)略獲得戰(zhàn)略性成功。 由無序到有序 (1984 年 12 月 —— 1988 年 12 月 ) 這一階段，企業(yè)是在無主導(dǎo)產(chǎn)品、無效益、管理混亂的無序狀態(tài)上起步。如果說產(chǎn)品競爭創(chuàng)造著人類越來越豐富和完美的物質(zhì)生活，那么企業(yè)文化的競爭將造就一代新人。 售后服務(wù)： 用戶是衣食父母 、 用戶永遠是對的 、 海爾真誠到永遠 、“國際星級服務(wù)”—— 二次創(chuàng)業(yè)的基石，就這一理念又引伸出了兩點要求：一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。 人力資源管理： 人人是人才 ， 賽馬不相馬 。 (2)OEC 管理 51 伸的主要理念是 堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人 ，即堅持服務(wù)的閉環(huán)原則，堅持優(yōu)化原則；最大限度地關(guān)心員工生活，最大限度地滿足用戶需求。張瑞敏認(rèn)為：理念的領(lǐng)先幾 乎決定企業(yè)的命運??沒有思路就沒有出路。他認(rèn)為，現(xiàn)代化的進程，不僅是經(jīng)濟規(guī)模的進程，對于一個企業(yè)來說它是一場全面而深刻的整體運動過程，伴隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變革，它必然要求與之相適應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)的變革，否則，任何經(jīng)濟的現(xiàn)代化都無從談起。在海爾集團，企業(yè)文化是一切行為的指導(dǎo)原則，對整個經(jīng)營活動具有直接和強烈的影響。根據(jù)合同進行新產(chǎn)品的開發(fā)。規(guī)劃發(fā)展中心負(fù)責(zé)海爾集團工業(yè)園和信息園的規(guī)劃發(fā)展，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團的資源。海外業(yè)務(wù)單位分為制造中心、加工廠和組裝廠三類，目前制造中心僅有在美國南卡的一家冰箱制造中心。物流推進本部設(shè)有一個現(xiàn)代信息化管理的倉庫，并準(zhǔn)備在青島附近的黃島再建立一個園區(qū)，在園區(qū)附近提供給各類供應(yīng)商倉庫，園區(qū)內(nèi)統(tǒng)一處理公司內(nèi)部物質(zhì)的采購、配送和儲運。 推進本部 下設(shè)海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部。張瑞敏出任董事局主席，在海爾集團 2020 年 5 月 22 日的董事局決議中，改稱為集團首席執(zhí)行官。海爾集團的黨組織在集團中發(fā)揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委副書記兼紀(jì)檢書記，在黨政聯(lián)席會議中，有黨務(wù)負(fù)責(zé)人參加，集團中黨的工作專職人員不超過 10 人，紀(jì)檢、工會、共青團職務(wù)是兼職。這樣，既充分發(fā)揮各本部銷售和進出口的戰(zhàn)斗力，又能聯(lián)合作戰(zhàn)，整體進攻。 集團內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點的“聯(lián)合艦隊”體制框架，下屬企業(yè)也按 (公司法 )進行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司與子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。公司是以琴島海爾股份有限公司 (電冰箱總廠 )為核心，市政府將青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠的資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)進入集團，在三廠基礎(chǔ)上共同組建形成集團母公司。 1984 年 1 月 1 日，成立了青島電冰箱總廠。海爾在海外有 49 家經(jīng)銷商，其中 31 家是專營經(jīng)銷商，國內(nèi)外共建立了 萬多個銷售網(wǎng)點。把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定 為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。這一階段是海爾以產(chǎn)業(yè)擴張為基礎(chǔ)，構(gòu)造大、優(yōu)、強名牌企業(yè)集團的超常發(fā)展時期?！百|(zhì)量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經(jīng)營理念。 12 月份，張瑞敏以這個廠的上級公司 青島家電公司副總經(jīng)理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。 1979－ 1983 年，青島日用電器廠共生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機 萬多臺。海爾集團企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分 集團發(fā)展 一、集團前身 海爾集團總部位于山東省青島市。為此，在 1980年 3 月經(jīng)青島市二輕局批準(zhǔn)，青島東風(fēng)電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。 1984 年的青島電冰箱總廠，一年內(nèi)換了四任廠長。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個區(qū)域性的品牌作成了一個全國性的品牌 。 超常發(fā)展階段 (1991 年 12 月 —— 1997 年 9 月 ) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內(nèi)容進行規(guī)模擴張，走集約化經(jīng)營之路， 3 形成了集團式的管理框架。 跨國經(jīng)營階段 (1997 年 10 月以后 ) 在這一階段，海爾提出 10 年規(guī)劃，確定了進軍世界 500 強的目標(biāo)。在今后的 10 年中，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程。 年份 銷售收入（億元） 增幅（％） 利潤(億元 ) 利潤增幅（％） 稅收(億元 ) 稅收增幅 (%) 總?cè)藬?shù)(人 ) 出口創(chuàng)匯 (億元 ) 增幅(%) 1984 820 1985 423 758 1986 341 773 1987 844 1988 1013 1989 1243 1990 1265 1991 1342 5 1992 5083 1993 146 4820 1994 5086 1995 11， 025 128 1996 10， 907 1997 18， 901 1998 162 20， 601 36 1999 268 23， 402 80 四、產(chǎn)品門類 目前海爾集團 共有 7000 余個規(guī)格的產(chǎn)品品種，產(chǎn)品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等 87 個國家和地區(qū)，其中，對歐美出口占總出口量的 60%，東南亞占 16%。 1980 年 3 月，青島市二輕 局批準(zhǔn)青島東風(fēng)電機廠與青島工具四廠合并成立集體企業(yè) —— 青島日用電器廠。 1991 年 12 月 20 日，經(jīng)青島市政府批準(zhǔn)，琴島海爾集團公司成立。同時上市公司募集資金 4 億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設(shè)并用于相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移及走向跨國經(jīng)營，提供了資金保證和有力的支持。集團總部設(shè)有集團營銷中心，對各本部銷售和進出口的工作實行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)建立銷售渠道，并舉辦各種集團層次的整體營銷活動，在市場開拓申行使市場部的職能。集團管委會由公司證副總經(jīng)理、黨委正副書記和子企業(yè)法人代表、職能部門負(fù)責(zé)人及職工代表組成，探討研 究監(jiān)督集團的重大決策和實施。在 12 月份初步完成了組織機 構(gòu)的轉(zhuǎn)型，形成了新的組織結(jié)構(gòu)模式（見圖二） 海爾集團董事局取代原有的黨政聯(lián)席會議，成為企業(yè)最高決策機構(gòu)。 在集團董事局之下，企業(yè)的日常運作分為三大塊：推進本部、產(chǎn)品本部、職能中心。 （ 2）物流推進本部 負(fù)責(zé)海爾集團所有的物質(zhì)采購、物質(zhì)運輸、內(nèi)部物質(zhì)配送和物質(zhì)的倉庫管理。海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了 62 個經(jīng)銷商、 36000 多個經(jīng)銷點。技術(shù)中心主要負(fù)責(zé)對整個海爾集團基礎(chǔ)研究，與各事業(yè)部的應(yīng)用研究相結(jié)合，實現(xiàn)集團的科研創(chuàng)新任務(wù)。由產(chǎn)品本部依據(jù)合同訂單設(shè)計制造產(chǎn)品，同時產(chǎn)品本部又和研究開發(fā)部門簽訂合同。但是這與海爾集團的市場理念相違背，事情被反應(yīng)到管理層，憑這一條解雇了該銷售人員。 張瑞敏在他的《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中說，現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的 意識和價值就有著特殊的地位，誰擁有了德才兼?zhèn)涞默F(xiàn)代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。創(chuàng)新、運作、反饋、提高、再創(chuàng)新、再運作、再反饋、再提高。由此產(chǎn)生海爾模式的基礎(chǔ)管理 OEC 管理 法，即全面質(zhì)量管理的 三全原則 在管理中的具體化，也就是對每人每天所做的每件事進行控制和清理并有提高的 日事、日畢、日清、日高 的管理制度，做到 企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生。 16 (5)動態(tài)三角結(jié)構(gòu)理念：用動態(tài)理念調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過市場獲取需求信息，進行市場細分化的創(chuàng)新設(shè)計、以質(zhì)保體系把高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過國際星級服務(wù)，進人市場，根據(jù)市場反饋，再去發(fā)現(xiàn)新需求，進行更高一層次的技術(shù)創(chuàng)新，這樣就形成以技術(shù)創(chuàng)新為中心的不斷循環(huán)往復(fù)螺旋上升的三角結(jié)構(gòu)體 系。 質(zhì)量宗旨： 國門之內(nèi)無名牌 、 高標(biāo)準(zhǔn)、精細化、零缺陷 ，要么不干，要于就要爭第一 。 企業(yè)競爭的最高層次是文化競爭，企業(yè)文化一是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類智慧和精華，一是滲透到企業(yè)運行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。名牌戰(zhàn)略的實施，經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變，從質(zhì)變到飛躍的四個階段，這四個階段也是海爾人在管理觀念上不斷總結(jié)、升華的里程階段。尤其是企業(yè)經(jīng)受住了 1989 年經(jīng)濟低潮的考驗，產(chǎn)品提價 12%仍暢銷。在這一原則下，制定了 先難后易 ，即先進人發(fā)達國家和地區(qū)，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家和地區(qū)的實施步驟。 1990 年企業(yè)正式提 出并形成“日事日畢、日清日高”管理系統(tǒng)。 1992 年 9 月，琴島海爾集團公司第一期短期融資債券共計 3000 萬元，在青島市公開發(fā)行， 1993年青島海爾電冰箱股份有限公司在上海證券交易所上市， 1995 年海爾工業(yè)園建成， 1999 年海爾信息園建成。海爾的管理模式 日清日高管理法 ，是全面、全方位、全過程的三全原則管理的具體體現(xiàn)。 北京的用戶最難服務(wù)，就從最難的消費群體做起做好，他們還給監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量的用戶發(fā)獎。目前， 海爾的中央研究院積聚了一大批有豐富經(jīng)驗的科研開發(fā)人員；擁有最先進的計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)；與日本 GK 公司成立了國內(nèi)企業(yè)第一家工業(yè)設(shè)計合資公司； 產(chǎn)品實驗室 已同世界接軌，取得美國 UL 和加拿大 ESA 等認(rèn)證機構(gòu)的 數(shù)據(jù)認(rèn)可 ，在企業(yè)內(nèi)就可進行國際認(rèn)證。海爾人認(rèn)為 質(zhì)量 在工廠圍墻之內(nèi)就能解決，而“名牌”是要走向市場才能被確認(rèn)。因為目前中國家電商品供大于求，生產(chǎn)能力與實際消費能力比為 3： 1，加之國際跨國公司的進入， 中國家電市場已是嚴(yán)重的供過于求的買方 22 市場；科技進步縮短了產(chǎn)品的生命周期，更加劇了競爭的激烈程度；家電的需求是個性化需要，具有多樣性、多變性、超前性的特點，因此，要想獲得市場就必須走在市場消費之前。滿足市場需要不應(yīng)是一項集體的或一段時間的生產(chǎn)和銷售活動，它應(yīng)是由一整套制度和一個完整的組織體系做保障的閉環(huán)反饋的生產(chǎn)、營銷系統(tǒng)。沒有這 種個性，也就沒有了海爾的特點和整體性、也就沒有了走向世界市場的名牌戰(zhàn)略的成功。利潤 2 億元，分居全國輕工業(yè)行業(yè)第二和第十二名。 1998 年 7 月，我國第一臺全媒體，全數(shù)字彩電 —— 海爾“先行者”彩電問世；1999 年 2 月，海爾集團向外界隆重推出了“龍”系列電腦，其中“潛龍”系列為臺式機產(chǎn)品，“見龍”系列為家庭多媒體中心應(yīng)用型電腦，“快龍”系列為商用電腦，“游龍”系列則 24 是微型筆記本電腦；從 1999 年初開始，海爾彩電推出了“網(wǎng)上服務(wù)全球化”的新舉措。就最終目標(biāo)而言，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。 生產(chǎn)國際化 要成為國際化企業(yè)，海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機的廠家。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)。用 海爾 —— 中國造 的世界名牌意識和理念提升創(chuàng)匯目標(biāo)。 海爾進入國際市場的戰(zhàn)略方式與眾不同，是標(biāo)新立異、逆向思維的經(jīng)營方式，即首先突破難點和瓶頸狀態(tài)，把困難程度和時間提前，產(chǎn)品進人發(fā)達國家市場得到認(rèn)可后，再進人發(fā)展中國家，發(fā)展申國家的問題就迎刃而解。； 1998 年 6 月，獲加拿大 CSA 全權(quán)認(rèn)證。中國造 1996 年 12 月，印度尼西亞海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達成立，海爾首次實現(xiàn)跨國經(jīng)營。參加了科隆博覽會、法國 Confortec 展、英國 ERS 展覽會、阿聯(lián)酋迪拜春交會、馬來西亞 APEC 展覽會、意大利米蘭制冷展、美國芝加哥搏覽會、巴西拉丁美洲國際家電展、秘魯博覽會等國際大型家電博覽會，在國際上樹立起了海爾品牌的知名度。 1997 年 9 月，德國 (經(jīng)濟周刊 )首次報道海爾 從德國利勃海爾和中國海爾國際市場地位變化看海爾的國際市場戰(zhàn)略 。 1998 年，美國 GE 公司來集團參觀訪問，交流管理經(jīng)驗。商流推進本部下設(shè)企劃部、售后服務(wù)事業(yè)部、公關(guān)策劃部等部門。 根據(jù)我們的分析，海爾在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、售后服務(wù)、促銷管理方面比較具有特色。海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店，而這也是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。 在海爾店中店里，集中展示、銷售海爾系列產(chǎn)品，其售后服務(wù)更加完善。 33 海爾對營銷員實行嚴(yán)格的考評制度，每月進行一次綜合考評，連續(xù)三次被評為最后三名則取消其上崗資格。 為了擴大海爾專賣店在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，海爾集團商流推進本部通過一系列的工作對專賣店進行指導(dǎo)，從而為專賣 店在當(dāng)?shù)財U大網(wǎng)絡(luò)和銷量發(fā)揮了極大的作用。專賣店首先選擇了較為富裕的幾個村子搞了幾次大篷車活動，繼而又發(fā)展了幾名專賣店的兼職推銷員，在村委會設(shè)立信息點，并定期提供海報、宣傳品等。 二、顧客服務(wù) 海爾總裁張瑞敏曾經(jīng)講過，海爾的核心能力就是服務(wù)。為此，海爾在免費贈送給那位老太大一臺空調(diào)后，推出了“無搬動”服務(wù)，也就是用戶購買海爾空調(diào)交款以后的所有事情，都有公司來辦，消費者只等著享用 就可以了。它不但便海爾空調(diào)把服務(wù)推到了一個更高高度，而且，總結(jié)出了發(fā)掘市場潛在需求的方法。海爾空調(diào)成立了 100 家專業(yè)服務(wù)中心，遍布全國各大城市；成立了 1000多家海爾空調(diào)星級服務(wù)站， 3000 多個特約安裝單位，分布在全國二三級市場，中心設(shè)三級服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這層層的 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)保