【正文】 顧整個(gè)90年代，各大民企均得到了歷史性的壯大，資產(chǎn)規(guī)模也在以匪夷所思的速度膨脹著：南存輝將5萬元變成了1991年的100萬，又于1994年變成了5,000萬；樓忠福的公司由80萬的規(guī)模躍升至1992年的400萬，1995年的1億；；海信集團(tuán)在1994年至1998年的4年間，集團(tuán)工業(yè)總產(chǎn)值增長了近4倍；同樣是4年時(shí)間，李海倉將公司資產(chǎn)由40萬變成了2,000萬；昝圣達(dá)的80萬裂變成了4,500萬。民營企業(yè)出于對(duì)自身管理迷局破解的需要，國有企業(yè)出于對(duì)所有者和管理者身份的明晰都迫不及待地進(jìn)行著股份制改造進(jìn)程。這里的管理者價(jià)值，專指國有大型企業(yè)的所有者們。而民企老板們，在尋求支持向外擴(kuò)張的同時(shí)，不得不付出自己所掌控股本被稀釋的局面，但是底線還是有的：家族對(duì)集團(tuán)的控制地位始終巋然不動(dòng)。在上述猛人掌控的企業(yè)中，70%經(jīng)歷過行業(yè)的轉(zhuǎn)換與利潤增長點(diǎn)的開拓：王石的二次創(chuàng)業(yè)最與別人不同，在別人向外延擴(kuò)張的時(shí)候，王石卻選擇了“做減法”，寄希望于“業(yè)有專攻”；吳一堅(jiān)將他二次創(chuàng)業(yè)的“注碼”同樣壓在了地產(chǎn)上；李書福兄弟分道，從電冰箱轉(zhuǎn)產(chǎn)成了摩托車，由又摩托車變成了汽車，并被稱為“汽車瘋子”；張劍也與張躍分家搞起了住房設(shè)備有限公司；孫甚林甚至在“三次創(chuàng)業(yè)”中將從地產(chǎn)獲得的資本投向了民營銀行；夏朝嘉的二次創(chuàng)業(yè)更是離譜到了“天上”，以1,800萬元入股東方華龍航空；蘇志剛的轉(zhuǎn)型最為“實(shí)惠”，賣豬肉出身的他，興建了一家野生動(dòng)物園(這對(duì)于動(dòng)物來說，不知道是福兮還是禍兮。　　而轉(zhuǎn)眼看看那些投身大型國企的猛人們，林左鳴、蘇樹林、馬富才、謝企華，他們被這個(gè)國家和時(shí)代委以重任，在他們手下，一個(gè)個(gè)大型國有企業(yè)正在走出十幾年來遭遇的困局，重新在行業(yè)中崛起，人們也會(huì)毫不吝惜地將“創(chuàng)業(yè)家”的美名送給他們，但前程對(duì)他們來說絕對(duì)不是“財(cái)富”，中國的企業(yè)機(jī)制現(xiàn)在還不能與這些天生充滿了創(chuàng)業(yè)激情的猛人們的步伐同步，未來等待他們的也許會(huì)是更加艱難的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或更加深高的官場(chǎng)打拼，他們是這個(gè)時(shí)代的幸運(yùn)，這批新中國建國第一個(gè)10年間出生的人們，至今還不能褪去紅色的標(biāo)志?！　∫蝗赫莆辗浅Ｊ侄蔚姆浅Ｈ恕　∮浀们安痪靡粋€(gè)頗有規(guī)模的企業(yè)論壇上，一位學(xué)者煞有介事地說，現(xiàn)在中國最缺少的就是真正的企業(yè)猛人。不在乎你擁有多少財(cái)富，更在乎你在經(jīng)濟(jì)生活和社會(huì)生活中所獲得的地位和承認(rèn)，而且這種地位和承認(rèn)經(jīng)過量化后往往表現(xiàn)為猛人們?yōu)樯钏喠⒌臉?biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，作為企業(yè)家，他們經(jīng)營企業(yè)的理念正成為社會(huì)的向上激勵(lì)的榜樣和力量?！　∈侄沃唬浩髽I(yè)擴(kuò)張做加法　　這幾乎是目前中國頂尖企業(yè)為了做大做強(qiáng)普遍采用的手段，但是做加法的企業(yè)并不一定都會(huì)有好結(jié)果，除了自身能力是否能夠承受這個(gè)問題之外，還應(yīng)該考慮能否為增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，如果偏離這個(gè)目的，企業(yè)擴(kuò)張也只是虛漲而已。另外，一向低調(diào)行事的春蘭集團(tuán)陶建幸在推出春蘭大卡的背后，也是一系列密不透風(fēng)的擴(kuò)張，從二汽手中得到的工廠，從南京得到的生產(chǎn)目錄，而且據(jù)稱春蘭最初是盯上了轎車生產(chǎn)，但是還沒有通過國家政策這一關(guān)?！　?992年首都鋼鐵與長江實(shí)業(yè)、怡東財(cái)務(wù)收購東榮鋼鐵75%鋼鐵股權(quán)。其中，善用資本的羅冰生功不可沒?！　∈侄沃翰鸱制髽I(yè)做減法　　并不是所有企業(yè)都熱衷于“大”，一些已經(jīng)做得很大的企業(yè)都已經(jīng)開始了瘦身運(yùn)動(dòng)，而通過瘦身達(dá)到輕裝上陣的企業(yè)往往是經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的佼佼者。劉永好在不斷向外擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，又主導(dǎo)了兩次分家，其根本目的是為了明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的公司治理能夠成為企業(yè)發(fā)展的助力器，而不是絆腳石。　　手段之三：改革內(nèi)部機(jī)制　　本專輯所介紹的國有大型企業(yè)大多正在向國有控股的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，而原來的集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)則通過MBO(管理層收購)等形式，進(jìn)一步改制。這兩次的失敗使謝企華意識(shí)到的弱點(diǎn)在于法人治理結(jié)構(gòu)的不完善，并下決心通過上市借助外部力量完善寶鋼體制、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度。寶鋼集團(tuán)將已經(jīng)建成并投產(chǎn)的寶鋼一二期工程以及三期工程都交給寶鋼股份公司經(jīng)營，全部資產(chǎn)作價(jià)占到股份公司85%的股權(quán)。從而使寶鋼股份最大限度地集中了上海寶鋼集團(tuán)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2001年是沈文榮在沙鋼成功改制。因?yàn)檫@種類型的企業(yè)發(fā)展往往與企業(yè)核心技術(shù)的更替密切相關(guān)。同時(shí)，技術(shù)出身的企業(yè)猛人在創(chuàng)業(yè)階段還有一個(gè)共同點(diǎn)，在企業(yè)早期，都有通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行原始積累的舉動(dòng)，這種現(xiàn)象體現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)，體現(xiàn)在遠(yuǎn)大集團(tuán)，還體現(xiàn)在海星集團(tuán)。　　除此之外，技術(shù)為王還體現(xiàn)在技術(shù)的壟斷優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)猶為體現(xiàn)在華為身上，在企業(yè)發(fā)展過程中，核心技術(shù)不斷更新，并保持了在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，最終形成壟斷利潤。但是，在資本市場(chǎng)中衡量一個(gè)企業(yè)家的成功與否，并非獨(dú)獨(dú)看重他融資的多寡，而是更重視他通過資本市場(chǎng)完成企業(yè)發(fā)展過程中的某一步。其發(fā)展企業(yè)過程中最令人叫絕的兩筆投資是：第一次私募后，申請(qǐng)到國外租大飛機(jī)，于是，兩架波音737機(jī)成功地從美國飛到?？诼鋺簟Ｕ己：娇偣杀?5%。　　苗圩在東風(fēng)汽車，兩年來也不斷與外資進(jìn)行合作，但其目的則超出了籌資的目的。　　總之，如何通過資本手段，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，擴(kuò)大占有市場(chǎng)的規(guī)模，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家過渡為企業(yè)猛人的重要環(huán)節(jié)。而沙鋼集團(tuán)幾年的運(yùn)作，組建了潤忠鋼鐵、永新鋼鐵、沙景鋼鐵、沙太鋼鐵、海力碼頭和浦項(xiàng)不銹鋼六大中外合資公司，并且更新設(shè)備，進(jìn)入不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。這兩家原本偏安一隅的企業(yè)能夠迅速崛起，全都依賴其當(dāng)家人善于使用資本的魔棒。張宏偉和唐萬里就是其中最令業(yè)界注目的人物。這些投資理念兩人是相同的。　　2000年王石主動(dòng)把自己“賣”給了華潤。于是，王石選擇了資本巨鯨華潤集團(tuán)，而香港紅籌之一的華潤集團(tuán)也一直希望在內(nèi)地增加投資?！　‘?dāng)然，萬科與華潤的故事還在延續(xù)，而遠(yuǎn)東與華能的故事已經(jīng)結(jié)束。但是，這在遠(yuǎn)東公司的歷史上并非首次，以往為了解決企業(yè)機(jī)制和發(fā)展的問題，蔣錫培也曾將大股東地位拱手讓人。　　這是整合外部資源的最初階段，也是往往難以度過的階段。張瑞敏和魯冠球是先行者。本專輯所列企業(yè)家在整合內(nèi)部資源方面都表現(xiàn)出了卓越的能力，2002年王軍終于完成歷時(shí)6年的整合，使更新的中信上路，而奚國華上任后一直將整合原網(wǎng)通、電信、吉通的資源作為工作的重點(diǎn)，甚至將上市置后，事實(shí)上在上海貝爾工作期間，奚國華就表現(xiàn)出了整合內(nèi)部資源的能力，并為企業(yè)界所肯定。馬富才在中石油內(nèi)部激進(jìn)整合，3年累計(jì)裁員36萬多人，一舉減員增效達(dá)38億元。而且為解決屬下油氣田企業(yè)“諸侯割據(jù)”，馬富才上演了一幕頗具戲劇性的杯酒釋兵權(quán)，將為數(shù)達(dá)3,000個(gè)的銀行賬戶全部取消，改為只采用一個(gè)總公司開設(shè)的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。這一系列整合，可謂解決了問題的實(shí)質(zhì)，也引發(fā)了許多風(fēng)波，好在有國家的支持，馬富才堅(jiān)持做了下來。以往，黎明集團(tuán)的員工每月開工資都成問題，現(xiàn)在不僅收入大幅攀升，而且對(duì)有突出貢獻(xiàn)的管理人員實(shí)行年薪制?！　∈侄沃耍喝嗣}通達(dá)　　一個(gè)好漢三個(gè)幫，做企業(yè)也不例外，一個(gè)好的企業(yè)家應(yīng)該有良好的人脈，可以上下通達(dá)，左右逢源。中石化在香港上市之前，李毅中曾經(jīng)與李嘉成有過3次誠信的交談，最終贏得李嘉成信任，并帶頭認(rèn)購中石化股票，保證了中石化股票價(jià)格在香港市場(chǎng)的平穩(wěn)。　　手段之九：作好通路　　聯(lián)通公司作為至關(guān)重要的電信提供商環(huán)節(jié)，在2002年能營建建立手機(jī)制造商與CDMA銷售商的價(jià)值鏈、信息鏈和資金鏈，其實(shí)是為自身新產(chǎn)品的銷售理順通路。而周厚健“先”字當(dāng)頭，搶先在南非、印尼、日本開發(fā)市場(chǎng)，為產(chǎn)品的進(jìn)入作好通路的鋪墊。2002年，從6希格瑪?shù)?S的引入和融合，從精良精神到服務(wù)精神的的光大，都已證明，今天的中國企業(yè)猛人，不久之后一定有人會(huì)站在世界經(jīng)濟(jì)的前列?！　」疽?guī)模：　　是否上市：1994年1月　　個(gè)人簡(jiǎn)歷：博士(香港理工大學(xué)，工商管理)，曾榮獲全國新聞人物、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國勞動(dòng)模范、全國十大杰出職工、中國經(jīng)營大師等稱號(hào)。　　1994年外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)成立萬向美國公司　　1997年獲得美國通用公司的訂單，成為第一家進(jìn)入國際主機(jī)配套的中國零部件企業(yè)　　2002年投資開化“硅峰”，意欲打造中國硅谷　　萬向集團(tuán)董事長魯冠球，這個(gè)作為1987年中國十大農(nóng)民企業(yè)家迄今為止惟一“存活”下來的并一次又一次引領(lǐng)萬向不斷邁向新目標(biāo)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在2001至2002年這短短的時(shí)間內(nèi)將曾是小手工作坊的萬向集團(tuán)一步步地推向了國際競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。勤于思考是魯冠球沒有被時(shí)代淘汰的原因，在實(shí)踐中總結(jié)理論，在理論中得到實(shí)踐，讀書成為魯冠球獲取知識(shí)的最大的來源，已經(jīng)被香港理工大學(xué)授予工商管理博士學(xué)位的他目前已經(jīng)在國內(nèi)發(fā)表六十多篇頗有影響的管理理論文章?！　]有學(xué)歷就只能生產(chǎn)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品，沒有知識(shí)也就只能停留在發(fā)展國內(nèi)低層次的消費(fèi)品，魯冠球深深懂得“科技是第一生產(chǎn)力”的道理，意欲改變農(nóng)村貧困落后的面貌，贏得科技的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)贏得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而只有贏得人才，才會(huì)在市場(chǎng)中橫行無忌。就連魯冠球自己也走入浙江大學(xué)舉辦的現(xiàn)代化管理學(xué)習(xí)班，每個(gè)星期都會(huì)從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學(xué)習(xí)。但經(jīng)過多方共同的努力，代表美國行業(yè)排名前三位之一的舍勒公司的客商終于跨過錢塘江，出人意料地留下了3萬套萬向節(jié)定單，同時(shí)也成就了萬向集團(tuán)的國際發(fā)展道路。　　1994年，外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)萬向集團(tuán)在美國成立萬向美國公司的申請(qǐng)。拿管理本土化來說，萬向集團(tuán)在海外的公司，全部按照國際通用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。用人方面，魯冠球依然按照充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，融合美國本土化運(yùn)作的觀點(diǎn)，大量運(yùn)用美國本地員工，雖然成本高，但這種本土化的作風(fēng)使萬向美國公司在當(dāng)?shù)匮杆俪砷L并被人們逐漸認(rèn)可，現(xiàn)今已經(jīng)成為在美國中西部發(fā)展最快、規(guī)模最大的中資企業(yè)。走向國際的戰(zhàn)略不僅擴(kuò)大了萬向的國際市場(chǎng)份額，更為其融合國際市場(chǎng)及利用國際資源打開了一條綠色通道。接著福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或間接的配套廠?！蔽∑嚲揞^們的寶貴資源為萬向所用，是一件他早已夢(mèng)寐以求的事情。　　高科技產(chǎn)業(yè)是萬向集團(tuán)一直以來關(guān)注的項(xiàng)目，而意欲用10年時(shí)間打造一個(gè)真正的“中國硅谷”也是魯冠球一直以來的一個(gè)夢(mèng)想。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬向集團(tuán)的介入，也將推動(dòng)開化的硅單晶產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。從1969年創(chuàng)業(yè)至今，魯冠球和萬向見證過新中國四個(gè)時(shí)代的發(fā)展，一朝紅則代代紅，他和萬向“活化石式”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可以證明，在中國真正的大商人是最適應(yīng)時(shí)代的人，也是最能主宰時(shí)代的人。　　1984年，出任青島電冰箱總廠廠長　　1991年琴島海爾集團(tuán)公司成立　　1992年12月琴島海爾集團(tuán)正式更名為海爾集團(tuán)　　2002年11月，當(dāng)選為第十屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員　　探尋張瑞敏與海爾的關(guān)系，會(huì)讓人想起另一位國際級(jí)的經(jīng)營大師――杰克韋爾奇一樣在退休之日滿載著公司的股權(quán)回家?！　埲鹈舻臐嵣碜詯郏娜逖棚L(fēng)范，他的超人學(xué)識(shí)和他的“臨深履薄”的人生信條當(dāng)然不會(huì)讓他也像中國很多業(yè)已成名過的大企業(yè)家那樣在59歲犯下重錯(cuò)，但正處在人生頂點(diǎn)上的他也確確實(shí)實(shí)面臨著更多的未知的選擇。當(dāng)然這些都不是媒體們所能左右的。　　做企業(yè)，首先要?dú)v煉企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。張瑞敏帶領(lǐng)海爾結(jié)合中國的文化優(yōu)勢(shì)、地利優(yōu)勢(shì)與發(fā)展戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢(shì)充分利用起來，集中優(yōu)勢(shì)，找到了真正屬于中國企業(yè)的最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他的“創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀，也是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”的觀點(diǎn)在2002年企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上被他解釋得更為詳盡：“到底企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)擁有客戶資源的多少?！笨蛻糍Y源一直是張瑞敏定位海爾的重要前提，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”的廣告語表明了這一點(diǎn)，完整與極盡的售后服務(wù)成為其在市場(chǎng)客戶資源競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。曾有美國媒體問過海爾成功的秘訣，實(shí)際上，張瑞敏認(rèn)為海爾不斷幫助用戶成功促使了海爾今天的成功。這種屁股和拳頭的關(guān)系(國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng))，證明了國內(nèi)市場(chǎng)要守好的同時(shí)，必須要打響國外市場(chǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)并沒有多大差別，差距就在于品牌與市場(chǎng)營銷。原因很簡(jiǎn)單，國際品牌的相互設(shè)廠其目的都是為了要完善名牌體系，同樣中國如果不出去將會(huì)被國外企業(yè)在國內(nèi)擠得毫無市場(chǎng)。面對(duì)如此眾議，對(duì)于一笑而過的張瑞敏來說，現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到深入探討是非的時(shí)候?！　?002年11月，作為三屆全國黨代會(huì)代表的張瑞敏被選為中央候補(bǔ)委員，這也許是對(duì)張瑞敏這么多年所做努力的最終肯定吧。林左鳴絕不會(huì)讓中國的航空工業(yè)動(dòng)力之魂就這樣倒下去的。他鄭重地告訴大家，他絕非人們心目中圣明的政治家，而是一個(gè)依法圖利的商人，是圍繞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律開展工作的經(jīng)營者?！　∷栽S多熟悉林左鳴的人說，他是在用思想經(jīng)營企業(yè)，思想之下方法不過爾爾。一直喜歡看《航空知識(shí)》的林左鳴從恢復(fù)出版《航空知識(shí)》時(shí)的第一期就開始買，這種習(xí)慣甚至一直持續(xù)到現(xiàn)在，用他的話講“就像是上癮一樣喜歡看”?！　?982年從南航畢業(yè)時(shí)，林左鳴堅(jiān)持到一線成都去。所以當(dāng)時(shí)他就覺得只有中國的企業(yè)搞好了，這個(gè)民族才有希望，到現(xiàn)在林左鳴的這個(gè)觀點(diǎn)依然沒變?！薄　《谏蜿柪杳?年時(shí)間所創(chuàng)造的奇跡只是林左鳴這些思想的一次完美實(shí)踐。“安裝邊”是燃?xì)廨啓C(jī)的零件，結(jié)構(gòu)與航空發(fā)動(dòng)機(jī)零部件相似。于是，在下狠心投資改造廠房購置設(shè)備之后“安裝邊”上馬了，黎明公司一下子躋身進(jìn)入世界級(jí)供應(yīng)商的行列。公司共投資近兩億元，先后上了3條現(xiàn)代化專業(yè)生產(chǎn)線，形成了雄厚的機(jī)械加工能力，并與美國通用公司和英國羅羅公司這樣的世界頂級(jí)航空發(fā)動(dòng)機(jī)提供商建立了長期密切的合作關(guān)系，合作內(nèi)容也由加工零件、組件，開始向轉(zhuǎn)包技術(shù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)延伸。轉(zhuǎn)包項(xiàng)目不僅鍛煉了隊(duì)伍，為日后黎明與國際合作夯實(shí)了基礎(chǔ)，也使企業(yè)出口創(chuàng)匯大幅增加：1999年創(chuàng)匯200萬美元，到2001年已達(dá)到1,200萬美元，3年的平均年增長是73%?！　⒚褡鍙?fù)興時(shí)刻銘記于心的林左鳴總結(jié)一個(gè)民族真正的財(cái)富是文化和精神，他說，日本戰(zhàn)后可以快速爬起來是因?yàn)榇蠛兔褡宓木瘢聡藨?zhàn)后能迅速爬起來是日爾曼民族精神，美國麥當(dāng)勞為什么可以在全球一路綠燈，就是美利堅(jiān)民族中那種不斷擴(kuò)張的精神、服務(wù)的精神的作用?！绷肿篪Q在現(xiàn)代化跨國公司的管理中看到了中國文化中禪儒的力量，這讓他成為有限的“真正中國企業(yè)家”中更有限的真正傳統(tǒng)文化精神的執(zhí)旗者。企業(yè)的人格化必須需要企業(yè)家的人格化，在追求利潤的同時(shí)為社會(huì)也做出了貢獻(xiàn)。　　中國的制造業(yè)不會(huì)倒下的，畢竟還有像林左鳴這樣的以民族精神和民族文化的復(fù)興為己任的大企業(yè)家在為之奮斗著。但是，在中國，像林左鳴是這樣的企業(yè)家，也注定是孤獨(dú)的。個(gè)人簡(jiǎn)介：1951年1月出生于廣西省柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)　　19