【正文】 期生存和不斷發(fā)展。正確的戰(zhàn)略目標應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身的優(yōu)勢，確定你在哪一個產(chǎn)業(yè)要成為一個什么樣的公司。如果以利潤和資產(chǎn)為目標，往往導(dǎo)致經(jīng)銷商的短期行為，因為如果以資產(chǎn)為目標，那么大量地擴展加盟店鋪就可以完成，但這并不等于它是一個好的、成功的經(jīng)銷公司。一家經(jīng)銷公司沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就沒有靈魂，任憑外部環(huán)境有多大的改善，經(jīng)銷商也不可能得到發(fā)展。眾多中小經(jīng)銷商的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺、新的商業(yè)機會，然后激起創(chuàng)辦的熱情，在短時間里籌集資金和人員成立公司，經(jīng)銷產(chǎn)品滿足市場需要，賺回了第一桶金。沒有長遠的發(fā)展規(guī)劃造成經(jīng)銷商目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發(fā)展變化以及公司在未來一段時間的應(yīng)對措施和發(fā)展目標。因此，為使公司發(fā)展，從公司誕生初期就應(yīng)該具有計劃性。其次，要有預(yù)見力，抓住公眾需求、社會變化趨勢制定發(fā)展規(guī)劃才不會失之偏頗。并不是所有目光遠大的經(jīng)銷商在一開始就都有一套闡述得非常明確的經(jīng)營理念。雖然戰(zhàn)略和規(guī)劃可以隨著形勢的變化而作必要的調(diào)整，但只有保持原則的一致性才不會迷失方向，對一個經(jīng)銷商來說，唯一不可變更的東西是它的基本經(jīng)營思想。試想一下，有多少經(jīng)銷商在初創(chuàng)時甚至在已經(jīng)營了很長一段時間后，提出并回答了這些問題?而這種經(jīng)營理念對指導(dǎo)經(jīng)銷商的發(fā)展卻起著至關(guān)重要的作用。同時，經(jīng)銷商在擁有了自己的經(jīng)營理念后，還要將其融入經(jīng)銷商的目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、文化、管理、制度和規(guī)劃中，融入經(jīng)銷商的一切活動中，創(chuàng)造一種整體環(huán)境，使員工置身其中，并向他們傳遞一種信號，使他們了解經(jīng)銷商的經(jīng)營理念。實際上，我國許多經(jīng)銷商在創(chuàng)立以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的經(jīng)營理念和定位，總是跟在別人的后面跑。跟風就會造成老是被動的局面，老是處于利潤最薄的下層，一有風吹草動，最容易被擠出局。經(jīng)銷商重要的優(yōu)勢之一就是在創(chuàng)業(yè)的初始階段“船小好掉頭”。經(jīng)銷商置身于經(jīng)營環(huán)境劇烈變化的險境之中，經(jīng)營內(nèi)容的轉(zhuǎn)換實屬迫不得已。當公司經(jīng)營發(fā)展到一定水平之后，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，擴大經(jīng)營規(guī)模，將目光放得更長遠些，理智地發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，經(jīng)銷商有一個明確的經(jīng)營理念和產(chǎn)業(yè)定位是確保其獲得長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。例如，過去在賣方市場條件下，群眾的基本生活需要都不能得到滿足，因此幾乎所有的產(chǎn)品都供不應(yīng)求。但是隨著市場從原來供不應(yīng)求的賣方市場變?yōu)楣┻^于求的買方市場，競爭大大加劇，在這種形勢下，經(jīng)銷商依舊沿襲過去的路子是走不下去的。這些經(jīng)銷商的確制定了宏偉的發(fā)展規(guī)劃，花團錦簇，令人眩目。這樣的規(guī)劃往往是計劃歸計劃，現(xiàn)狀歸現(xiàn)狀，或者說是一種無意義的計劃，對經(jīng)銷商的經(jīng)營起不到絲毫的指導(dǎo)作用。因為這往往會把經(jīng)銷商引入歧途，而一個經(jīng)銷商的戰(zhàn)略出了問題往往會給經(jīng)銷商帶來滅頂之災(zāi)。今天我們置身的這個世界，一切的一切無不在發(fā)生著日新月異的變化。技術(shù)的變化、市場需求的變化、競爭對手的變化，其中任何一種因素的變化都可能導(dǎo)致一批公司衰亡和另外一批公司崛起。有一些公司，機會把握好了，因勢利導(dǎo)，借風行船，因此獲得大的發(fā)展；有一些公司，機會把握不好，原地不動或者逆流而上，最終只能被洶涌的大浪掀翻。我們的經(jīng)銷商朋友們，你們準備好了嗎?第二節(jié)：從注重銷量到注重發(fā)展從重銷量到重發(fā)展在經(jīng)銷商的經(jīng)營實踐中，有一個很普遍的現(xiàn)象：總是將“盡可能擴大銷量”作為日常經(jīng)營的指導(dǎo)方針，究其根源，是被品牌運營方慣用的“銷量指標”所誤導(dǎo)，品牌方想方設(shè)法刺激經(jīng)銷商擴大銷量，于是經(jīng)銷商潛意識里將“擴大銷量”作為經(jīng)營戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價對市場進行掠奪性的開發(fā)，他們更多考慮的是戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。經(jīng)銷商為了吸引更多客戶，不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致品牌產(chǎn)品的加速消亡。但是研究表明，開發(fā)一個新客戶的成本通常是維護一個老客戶的5—8倍，調(diào)整意味著傷元氣，如此反反復(fù)復(fù)，當然無法賺取利潤，又何言發(fā)展?銷量指標“一葉障目”，經(jīng)銷商以“銷量”(或廠家短期的返利)取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯位使經(jīng)銷商成為井底之蛙，也是長期以來經(jīng)銷商不能找到變革出路的首要原因。必須明確一點，銷量只是經(jīng)銷商發(fā)展的一個重要組成部分，并不是全部。第三節(jié)：從做生意到公司化運作市場形勢瞬息萬變，風險與機會并存。原因有以下五點：其一，經(jīng)銷商大多規(guī)模較小，資金實力不足，承受風險能力弱。其二，經(jīng)銷商因其經(jīng)營管理水平的限制，對于未來風險的預(yù)測與防范缺乏有效的措施與方法，常常對風險項目“敬而遠之”。其三，從營銷渠道整體來看，廠家希望經(jīng)銷商成為自己區(qū)域市場的職業(yè)經(jīng)理人，成為廠家政策執(zhí)行的工具，不希望經(jīng)銷商有過于跳躍性的思想。其五，許多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商從事經(jīng)銷經(jīng)營有十余年，從中積累了大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗，然而許多經(jīng)銷商把經(jīng)驗當作知識或策略。而就筆者所接觸到的經(jīng)銷商往往不太愿意接受這個現(xiàn)實。第四節(jié)：從注重拓展網(wǎng)絡(luò)到管控渠道當前，大多數(shù)經(jīng)銷商的渠道模式，依然保留初創(chuàng)時形成的渠道結(jié)構(gòu)。在渠道重心出現(xiàn)下沉之后，經(jīng)銷商不堪忍受其銷售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經(jīng)營之路，開始大量地經(jīng)銷各種品牌，寄希望于“東方不亮西方亮”。并且，經(jīng)銷商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，認為有總比沒有強，這就使渠道不能適應(yīng)細分營銷的需要，渠道的運營效率與效益不高。應(yīng)該說，經(jīng)營戰(zhàn)線拉得過長，分散了經(jīng)銷商的精力，這是經(jīng)銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。商家要重視網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量而非數(shù)量，特別要增加網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)功能。與此同時，尤其要重視和規(guī)范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細致地關(guān)心客戶的需求。再根據(jù)被開發(fā)與否、客戶級別、客戶關(guān)系等標志，將它們進行分類，加以分析，這樣對市場有更細致、更全面的了解與掌控，以建立深度客戶關(guān)系，從而將渠道牢牢掌握在自己的手中。雖然大多經(jīng)銷商都有十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在營銷與管理從粗放向集約化轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，經(jīng)銷商因為缺乏現(xiàn)代管理營銷知識而被市場甩在后面，廠家以此為由自封為“攝政王”，將經(jīng)銷商擱在一邊，還大談“道不同不相為謀”。廠家剝奪了經(jīng)銷商的決策權(quán)，甚至認為讓經(jīng)銷商行使執(zhí)行的權(quán)力也是考慮到利用經(jīng)銷商資金與物流能力的需要，經(jīng)銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。在這種環(huán)境下，經(jīng)銷商應(yīng)該先獲得與廠家協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，而后謀求自我發(fā)展的長遠之計。廠商如果能平等對話，則更容易協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮渠道體系的協(xié)同效應(yīng)，反過來也有助于促進經(jīng)銷商的發(fā)展。其次，要完善營銷體系，實現(xiàn)經(jīng)銷商與廠家在管理、營銷、財務(wù)和物流等方面的縱向協(xié)調(diào)。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經(jīng)銷商執(zhí)行力的重要前提。還要建立標準化的流程，進行目標的分解，因為計劃的執(zhí)行往往是層層理解出現(xiàn)偏差，使得市場方案層層變形，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。在完善營銷體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商要學(xué)會獨立或能夠組織各方資源完成產(chǎn)品的市場調(diào)研、新品上市推廣等一系列工作，經(jīng)銷商要發(fā)揮自己對當?shù)丨h(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢，結(jié)合當?shù)氐奶厥猸h(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢，比如人脈關(guān)系等，擬訂切實可行的廠商雙贏拓展計劃。它必須有自己持久的競爭優(yōu)勢和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。市場及競爭環(huán)境分析包括行業(yè)現(xiàn)狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態(tài)勢分析、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃趨勢分析、政策環(huán)境分析等各方面。同時對行業(yè)內(nèi)公司的關(guān)鍵成功因素進行分析，如公司整體反應(yīng)速度、戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。第一、經(jīng)銷商自身經(jīng)營定位，業(yè)務(wù)使命陳述。比如，金六福酒（后來整合成華澤集團），其實就是國內(nèi)最大的酒類經(jīng)銷商，它的業(yè)務(wù)性質(zhì)，就是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專業(yè)酒類經(jīng)銷公司，經(jīng)營的范圍包括“金六福酒業(yè)”、“高檔白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大業(yè)務(wù)板塊，服務(wù)的對象，除了其戰(zhàn)略合作伙伴下游各級渠道外，還包括所有喜愛白酒的各階層顧客。即通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。體現(xiàn)市場導(dǎo)向。富有激勵性。這是一個近乎狂妄的愿景，但卻成為了金六福的公司文化，成為了金六福全體員工為之奮斗的目標。經(jīng)營定位與任務(wù)使命要具體明確。操作步驟二：經(jīng)銷商進行SWOT分析所謂SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Qpportunity）、威脅（Threat）。即經(jīng)銷商要能夠通過外部環(huán)境分析，既能發(fā)現(xiàn)存在的營銷機會，也能清晰地看到所面對的威脅及挑戰(zhàn)。比如，經(jīng)銷商要能夠清晰地了解和分析如下外部情況：首先是國家整體宏觀經(jīng)濟政策，尤其是行業(yè)政策；其次，是經(jīng)銷商所在地GDP發(fā)展情況，地方政府投資政策走向；再次是當?shù)厥袌鲆?guī)模：市場的大小，細分和構(gòu)成情況等；市場特征：主要下游渠道構(gòu)成，主要的銷售產(chǎn)品，消費偏好與趨勢等。主要是指對經(jīng)銷商自身資源與條件的分析。顧客戰(zhàn)略：顧客是否要重新進行細分與定位，顧客的滿意度如何提升？組織戰(zhàn)略：根據(jù)經(jīng)銷商自身業(yè)務(wù)使命與經(jīng)營定位，審查自己的組織機構(gòu)，尤其是營銷組織能否支撐公司完成戰(zhàn)略使命與任務(wù)，是否要根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)要重新設(shè)置或者優(yōu)化人才配置等。比如，金六福酒業(yè)創(chuàng)辦初期，其掌門人吳向東通過對市場進行分析，認識到雖然白酒市場競爭異常激烈，尤其是高端酒、低端酒等競爭空前，但介于高低檔之間的二線品牌之間，卻缺少領(lǐng)軍和主流品牌，為此，他制定了金六福酒業(yè)的品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位，并提出了白酒分級的概念，開創(chuàng)了白酒領(lǐng)域的先河。對于經(jīng)銷商來說，公司戰(zhàn)略主要包括：一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，即涉及哪些業(yè)務(wù)模塊，其戰(zhàn)略目標各是怎么？其加在一起，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略目標。這也是經(jīng)銷商公司戰(zhàn)略目標制定的重中之重，在這里，我們主要講述營銷戰(zhàn)略目標的制定。比如：銷售目標、利潤目標等。二是定性的目標。一份有效的戰(zhàn)略目標應(yīng)該遵循SMART法則，即Specific，具體的，營銷戰(zhàn)略目標的制定越具體越好；Measurable，可以衡量的，制定的營銷戰(zhàn)略目標應(yīng)該是可以計量、計算的；Attainable，可以達到的，即制定的營銷戰(zhàn)略目標是切合實際的；Reasonable，合理的，制定營銷戰(zhàn)略目標一定要合情、合理；Time時間性的，即制定的營銷戰(zhàn)略目標要有具體達成的時間，即期限。操作步驟四：制定經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)銷商在確定了基本的公司戰(zhàn)略，尤其是營銷戰(zhàn)略后，接下來就是制定具體的各項戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略目標說明經(jīng)銷商欲向何處發(fā)展，而經(jīng)銷商戰(zhàn)略則說明經(jīng)銷商應(yīng)該如何達到目標。經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成自己的戰(zhàn)略目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強經(jīng)銷商這個處于中游的渠道商的長期的市場地位？比如，海爾為了走向世界，確定了國際化一體化戰(zhàn)略，并把這個戰(zhàn)略分為三個階段完成：第一階段：1984－1991年的名牌戰(zhàn)略階段，這個階段的主要任務(wù)是增強以質(zhì)量為主導(dǎo)的核心競爭力；第二階段：1992－1998年的多元化戰(zhàn)略階段，此階段主要工作是增強整體的核心競爭力；第三階段：自1999年開始：國際化戰(zhàn)略階段，此階段的公司目標是增強在國際上的核心競爭力。并提出了三個轉(zhuǎn)移：市場方向轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移；產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；管理方向轉(zhuǎn)移：從直線職能性管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移。海爾只所以能夠成為一流公司品牌，其實就跟其環(huán)環(huán)相扣的公司戰(zhàn)略制定有很大的關(guān)系，正是因為有了這些有計劃、有步驟地戰(zhàn)略實施規(guī)劃，海爾才實現(xiàn)了走出國門，走向世界的國際一體化戰(zhàn)略。總之，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是動作。就是要讓公司及員工有所為，有所不為，懂得舍棄，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢，正確認識自己，不迷失自己，在正確的公司戰(zhàn)略指引和支配下，不斷地獲得前進的動力，做行業(yè)優(yōu)秀而一流的經(jīng)銷商，為中國的市場變革推波助瀾，保駕護航。所以經(jīng)銷商戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于營銷戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，同時經(jīng)銷商的加盟戰(zhàn)略要和品牌運營方的整體戰(zhàn)略能協(xié)同一致。因此，必須針對未來制定相關(guān)的戰(zhàn)略計劃，正確地設(shè)計規(guī)劃經(jīng)銷商的未來，確保做對的“事情”，然后再制定“如何把事情做對”的戰(zhàn)術(shù)計劃，從而逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖與目的、任務(wù)，達到經(jīng)銷商公司管理的全面成功。經(jīng)銷商戰(zhàn)略不是經(jīng)銷商具體的行動方案，它是以經(jīng)銷商目標為中心所制定的指導(dǎo)性原則，這些原則對實現(xiàn)目標具有十分重要的意義與作用，經(jīng)銷商管理策略與計劃、行動都必須遵循總體戰(zhàn)略方針與原則的限定條件，不能偏移原則所規(guī)定的范疇。第二節(jié)：經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計，就是如何指導(dǎo)經(jīng)銷商目標的實現(xiàn)，需要制定什么樣的方針與原則才最有效，而這些方針與策略又是什么，這就是經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計的內(nèi)容。否則，戰(zhàn)略設(shè)計意義不大。為實現(xiàn)經(jīng)銷商目標，經(jīng)銷商面臨加盟商管理活動方面的抉擇。那么如何制定經(jīng)銷商營銷戰(zhàn)略呢?經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計需要考慮以下5個主要方面：一是經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略與目標，二是經(jīng)銷商營銷戰(zhàn)略與目標，三是經(jīng)銷商的SWOT分析，四是經(jīng)銷商的目標設(shè)計，五是經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計。因此，首先要制定經(jīng)銷商的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，再制定營銷戰(zhàn)略與目標，進行必要的SWOT分析，明確訂立加盟商目標后，才能有效設(shè)計經(jīng)銷商戰(zhàn)略。影響經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計的因素有很多，通常需要考慮的因素主要有：經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略與目標、營銷戰(zhàn)略與目標、加盟商目標，以及競爭優(yōu)勢與風險、市場需求等方面。加盟商和零售終端的目標，是經(jīng)銷商戰(zhàn)略的中心內(nèi)容。經(jīng)銷商戰(zhàn)略直接影響加盟商、零售商目標的實現(xiàn)，是加盟商、零售商目標能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略方針與原則。同時，市場的不確定性與變化性趨勢，以及競爭激烈的程度、機會與風險都對經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計起著重要的影響作用。 3．經(jīng)銷商戰(zhàn)略設(shè)計的評估。經(jīng)過設(shè)計的經(jīng)銷商戰(zhàn)略需要進行評估，以檢查其正確性、有效性與可行性。第二，評估經(jīng)銷商戰(zhàn)略的執(zhí)行能否確保加盟商以及零售終端目標實現(xiàn)的可能性。如果機會少風險大，或優(yōu)勢少劣勢多，則必須重新設(shè)計經(jīng)銷商戰(zhàn)略。通過評估，對經(jīng)銷商戰(zhàn)略的合理性、準確性、有效性與可行性進行重新檢討，是經(jīng)銷商戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三節(jié)：經(jīng)銷商年度營運計劃的內(nèi)容一、 概述戰(zhàn)略規(guī)劃對一個經(jīng)銷商而言相當重要，它是經(jīng)銷商尋求創(chuàng)新和成長的沖動，是經(jīng)銷商永不滿足的精神支柱。公司戰(zhàn)略自檢表項目是否是否介入新產(chǎn)品是否搭建新班子是否界定新客戶