【正文】 但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產(chǎn)品。 ? 摘自 20230515 北京現(xiàn)代商報 37 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期 。 但隨后的整合過程卻頗費周折 ， 各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng) ，而且存在負效應(yīng) 。 從 90年代開始 ，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。 38 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 1963年至 1986年 ， 唐納德 39 ? 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料 69． 152億、快餐 55． 658億、餐館 71． 269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。 40 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購入北美長途搬運公司 ， 1970年購入威爾遜運動用品公司 ， 1972年購入亨利酒業(yè)公司 。 ? 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力 ， 并且使整個公司收入大幅提高 。 41 ? 協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng) 。 科勒威報告工作 ， 各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán) ， 總部僅僅對各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免 、 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 資本支出進行管理 。 即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起 ， 而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán) 。 42 ? 為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng) ， 百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通： ? (1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商 ， 如沃爾瑪公司 、 馬里奧特公司 、 ARA公司等 ， 小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部 ， 加強百事對外關(guān)系的協(xié)調(diào)性 、有效性 。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治 ， 例如肯德基自己采購全部雞肉 。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù) ， 與可口可樂一爭高下 。 分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司 ， 經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司 ， 而百事集團對該公司享有收益權(quán) ， 這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進行資金調(diào)配 ， 解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾 ， 而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能 。百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是 20年來差距最大的一次。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。 快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳 ，需要大量的資金投入 。 百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股 ， 或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、 迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變 ， 原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％ ， 原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱 。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ， 它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián) ， 可共享的資源與活動較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 同樣是為了增加零售點 ， 可口可樂代價小 ， 專業(yè)化程度高 ， 經(jīng)營靈活 。 52 一 、 多元化戰(zhàn)略的類型 ? 什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略的分類？ 53 什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略 (Corporate strategy)。 54 ? 多元化戰(zhàn)略分類 水平型 垂直一體化銷售與技術(shù)相關(guān) 銷售相關(guān)型 技術(shù)相關(guān)型同心圓型 混合型多元化戰(zhàn)略55 ? ① 水平多元化 ， 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場 ， 向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域 ， 進行產(chǎn)品 、 市場的復(fù)合開發(fā) 。 同心多元化又分為：市場相關(guān)型 、 技術(shù)相關(guān)型 、 市場與技術(shù)相關(guān)型 。 56 水平多元化（ Horizontal diversification） 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) ? 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。通用電氣新的 NBC Universal分布于 2023年產(chǎn)生了 140多億美元的收入。 57 ? 同心多元化又稱技術(shù)關(guān)系多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)線、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)驗、特長等，增加產(chǎn)品的種類，向行業(yè)的邊緣業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能充分發(fā)揮原有的技術(shù)優(yōu)勢，而且投資少、風(fēng)險小、見效快，容易取得成功 。 ? 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。 59 ? 以生產(chǎn)照相器材聞名的 日本佳能公司 利用其在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的技術(shù)能力，將其產(chǎn)品擴展到復(fù)印機、打印機、傳真機等辦公設(shè)備。 ? 當(dāng)佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機市場大有可為時，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。 60 ? 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2023年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings） 從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword剃須刀公 司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場 18%的 份額。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌 （ Duracell），并擁有全球剃須刀 70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。 混合多元化（ Conglomerate diversification）不相關(guān)多元化 61 ? GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團進入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。 66 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點 ， 是同一類技術(shù)可設(shè)計制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛 ， 可進入許多行業(yè) ，有些則成為該行業(yè)組成部分 。 ? 其次 ， 從規(guī)模經(jīng)濟的角度 ， 眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的 ， 它們的生產(chǎn)工藝與設(shè)備有些相同 、 有些相近 ， 它們的銷售渠道也經(jīng)常是相同或相關(guān)的 。 67 ? 第三 ， 電器行業(yè) (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè) ，其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力 ， 而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進入 (或開創(chuàng) )新行業(yè) 。 大批量生產(chǎn)的勞動力密集性 ， 則使先行者們 (都在發(fā)達國家 )逐漸退出某些制造階段或領(lǐng)域 。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速 ， 某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大 、 利潤很高 ，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。到1997年海爾集團銷售收入 108億元，利潤 ，主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等 27個門類， 7000余個規(guī)格品種。 71 ? 多元化發(fā)展的歷程 ? （ 1）單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 ? 自 1984年到 1991年底 7年的時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 —— 電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。同時，海爾集團 OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。到 1995年 7月前，海爾集團主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團用了 3年的時間進入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。 1994年海爾集團銷售收入 億元，利潤 2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。到此，海爾集團的經(jīng)營領(lǐng)域擴展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。 到此 ，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業(yè) ， 成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣 、 銷售收入超過 100億元的企業(yè) ， 與此同時 ， 海爾集團還控股青島第三制藥廠 ， 進入醫(yī)藥行業(yè)；向市場推出整體廚房 、 整體衛(wèi)生間產(chǎn)品 ， 進入家居設(shè)備行業(yè) 。 這表明 ， 海爾集團開始進入知識產(chǎn)來 ， 而且上述知識產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾集團未來發(fā)展所需要的 ， 兩者形成一體化關(guān)系 . 76 ? 海爾多元化的特點 ? （ 1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏 ? 這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即一般時，節(jié)奏就慢一些，能力較高時，節(jié)奏就快一點；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。以這些能力為基礎(chǔ)，海爾集團從 1992年開始進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實施多元化經(jīng)營。在這三年半的時間里，海爾集團把原來 的電冰箱行業(yè)建立起來的企業(yè)能力擴展到整個制冷家電行、 業(yè)，并有較大的提高。 78 海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營兩年后即 1997年 9月進人黑色 家電行業(yè) ， 生產(chǎn)彩電 、 VCD、 傳真機 、 電話等產(chǎn)品 。 1997年是海爾進人新行業(yè)數(shù)最多的一年 ， 除彩電 、 VCD、 家居設(shè)備外 ， 還進入生物醫(yī)藥行業(yè) 。 79 （ 2） 根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè) ? 多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān) ，即相關(guān)程度高 ， 成功率高 ， 相關(guān)程度低 ， 其成功率低 。 ? 1992年海爾進人的冰柜和空調(diào)行業(yè)與 1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性： ① 技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的 ， 即制冷技術(shù) ， 其它生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；② 市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的 ， 只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù) ， 商用冰柜的用戶稍有不同 。 81 發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法 ? （ 1）內(nèi)部發(fā)展。 ? （ 2）外部發(fā)展。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。例如，海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要是家居設(shè)備行業(yè)。 84 一、內(nèi)部發(fā)展 當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價值的競爭 力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組 合進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法 85 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 ? 經(jīng)驗證據(jù)表明，大約 33%~60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟回報。 ? 進入的規(guī)模 ? 商業(yè)化 ? 實施不力 86 原因之一：進入的規(guī)模 贏利能力 （ +） （ ） 大規(guī)模進入 小規(guī)模進入 0 時間 87 原因之二：商業(yè)化程度過低 ? 開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。 ? NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動器和高保證音箱。 NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。 ? 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。據(jù)說某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當(dāng)然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達 5~12年的時間。 90 91 企業(yè)并購的類型 – 按行業(yè)角度劃分 ? 橫向并購 ? 縱向并購 ? 混合并購 – 按是否通過中介機構(gòu)分 ? 直接收購 ? 間接收購 – 按并購動機劃分 ? 善意收購 ? 惡意收購 – 按支付方式劃分 ? 現(xiàn)金收購 ? 股票收購 ? 綜合證券收購 91 歷經(jīng) 7個多月的艱苦努力，中鋼集團對澳大利亞中西部公司的收購戰(zhàn)終于大功告成。再加上此后包括中西部公司董事長在