【正文】 ，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個千載難逢的好機會。 要做到與家樂福同等量級，首先就要擴大規(guī)模。三個月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴大到6800多平米。 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，第一波和第二波把我們打得非常慘重。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要歸因于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進行的。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。在與家樂福比拚價格的同時，學(xué)會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場之后，人人樂對自己的賣場進行整修，整個自己設(shè)計、施工、布置。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認(rèn)為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。 與家樂福交手三年，人人樂賣場的面積在兩次擴大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進入深圳市先進商業(yè)企業(yè)行列中去。 但這一回是沃爾瑪來了。于是，何金明又一次面對著不是同一量級的競爭。 心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。同時，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。 這個巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元，比上一個財年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元。單從這個數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實情。相反，進入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營。 當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進入深圳的時候，在座的萬佳百貨的控股方萬科集團董事長王石對鐘浩威說：你在世界上是零售第一，但我不怕你。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應(yīng)中國當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調(diào)查，但這個適應(yīng)期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時間。同時沃爾瑪也很虛心地向中國同行學(xué)習(xí)。就在這次懇談會上，何志東對鐘浩威說：說實話，從我個人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因為這老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。 當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？ 無論哪一家新店開張，天虹商場副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個錯位：沃爾瑪做倉儲，天虹做百貨。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場和山姆會員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動，主要反映在食品和進口家電兩類商品上，約有10%的影響。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。在又一次思想斗爭籠罩在集團內(nèi)部的時候，何金明再一次強力說服集團領(lǐng)導(dǎo)爭取將這次危機轉(zhuǎn)化為機遇。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實力懸殊問題。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在競爭中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。與沃爾瑪門對門的競爭教會了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢？在過去，我們沒有很看重員工的利益，對員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對待員工的錯誤。何金明說。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因為沃爾瑪將員工看作是企業(yè)的財富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。后來在中間加上一句對內(nèi)以員工為中心。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵員工。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎(chǔ)。除此之外，這些人具有其他共同的特點：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項目可謂繁雜，專門有一個部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。但人人樂所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應(yīng)變能力。 拷貝出來四不象 沃爾瑪進入深圳，無疑給原先相對平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識到深圳將出現(xiàn)一個瓜分市場的競爭對手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認(rèn)識。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會秘書長花濤1997年才到深圳，當(dāng)時媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。當(dāng)時就有10多家商場的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的惡性價格戰(zhàn)進行干預(yù)。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟下大政府管理的概念。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己。但由于出國考察費用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\氣成分，誰就能夠活得更好。 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當(dāng)時商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強北路開了第一家倉儲式超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。如今，如果誰要在華強北路再建類似的超市，必死無疑。消費者在到這個5000平方米、年營業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊的思想準(zhǔn)備。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸。花濤對1996年前那個階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競爭遠(yuǎn)沒有達(dá)到臉對臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯了藥?；f，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。外國先進的東西一定要結(jié)合自己的實際情況。在其后萬佳設(shè)立的商場里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對象。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業(yè)研討會。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。花濤對此總結(jié)說。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因為大城市的零售商業(yè)已經(jīng)比較成熟。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時它應(yīng)用了兩項最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。也就是說，貨物從配區(qū)運到了送區(qū)。貨物成箱地被送上傳送帶，運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。 到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計算機系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會到沃爾瑪?shù)挠嬎銠C里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個店面、庫存情況、銷售預(yù)測、匯款建議等。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。從下訂單到貨物到商店，這段時間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個過程恐怕需要1個月的時間。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€方面，它還擁有自己龐大的運輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進行結(jié)算。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。雖然這種技術(shù)能夠同時降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。因為沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營規(guī)模還沒有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強等方面。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個層次上相互競爭，相互學(xué)習(xí)。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進經(jīng)驗的時候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進的通信手段；第三是強大的零售市場。何金明說。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競爭，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。1996年沃爾瑪剛進入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了20多家。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個很重要的因素就是要看政策如何變動。 關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復(fù)制。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。何志東說，沃爾瑪?shù)娜耍愀揪屯诓粍?，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗都是裝在人才的頭腦里的。第一是人才。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因為人才問題無法解決。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因為規(guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個問題。實際上，突破隨時隨地都在發(fā)生。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗?？梢?，競爭中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個供應(yīng)鏈條設(shè)計得更合理。在競爭中，在供應(yīng)鏈條上，下一個即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了?？萍紤?yīng)用同時也改變了整個供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過去為防不測而不得不準(zhǔn)備的庫存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。在美國，你會看到沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。這種具有一定風(fēng)險的開放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān)。何志東說，在競爭中零售企業(yè)成長起來、形成規(guī)模之后，下一個