【正文】 到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個店面里。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。 據(jù)說，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。這很費(fèi)精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。比如說，你就是有錢建立起一個現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。 其實，劣勢是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對劣勢只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。實際上，在中國，整個物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應(yīng)用。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個事實：要么更快，要么死亡。”沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場接受記者采訪時說：“但不等于便宜，而是一個‘合理的’價格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。一般還會要求到供應(yīng)商生產(chǎn)實地考察?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個東西告訴我‘要是把樣子拿來，我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢？”沃爾瑪?shù)闹袊[痛 (2003721　文章級別：0 點(diǎn)擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴(kuò)張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。  　　采購成就贏利  　　其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為數(shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價的商品。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。營銷大師米爾頓這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費(fèi)用?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)?！保f佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級別：0 點(diǎn)擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會員店落戶北京已經(jīng)有半個月。顯然，北京并沒有像沃爾瑪所設(shè)想的那樣已經(jīng)形成一個比較成熟的會員理念。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會員提供最暢銷、最適用的商品。 供應(yīng)商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在上游保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，下游保持顧客的忠實度。  眾所周知，沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略背后是一個龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。  據(jù)燕京啤酒銷售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場主導(dǎo)產(chǎn)品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會員店合作的經(jīng)驗來看，雖然產(chǎn)品銷售比較單一，但是由于銷量不錯，流通速度很快，因此并沒有給燕京啤酒的銷售帶來負(fù)面影響。這需要一個長時間的磨合期。  業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪北京開店之所以遭遇系列麻煩，一個重要原因就是它的包括會員制在內(nèi)的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應(yīng)中國的商業(yè)環(huán)境。1996年，山姆會員店落戶深圳之時，并沒有關(guān)于會員資格的爭議。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級階段。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個百分點(diǎn)，那根本沒有盈利了。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。沃爾瑪也沒能例外，在進(jìn)入的法國以后不久就想接著進(jìn)攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入德國。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。當(dāng)時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費(fèi)用。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應(yīng)商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。  　　被縛的巨人  　　信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。  　　跨國公司在中國對供應(yīng)商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。  　　沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。  　　在和國內(nèi)企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類企業(yè)不能合作：  　　“中國大小企業(yè)很多，有些對國際慣例了解很少，所以雙方的合作需要一個磨合期。同時，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進(jìn)場費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩凇?  　　在沃爾瑪?shù)恼古_前，一位女士正拿著一打皮帶與采購小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國采購洽談會的商家。那么，中國的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒有EDI，那么請您不要來打擾我們。 在競爭中，零售企業(yè)的競爭能力不斷得到提升。第四是信息流問題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會失控。更可怕的是，人才沒有地方找。沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進(jìn)行重新打包。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。 照搬照抄沒有學(xué)地道，反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東將它稱之為四不象，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個行業(yè)的。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對顧客。 沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡單。沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。如果說，與家樂福的競爭是一對一的比拚，那么這一次人人樂面對的將是沃爾瑪在深圳的四家店。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。 在競爭中學(xué)習(xí)，人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。當(dāng)時我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！何金明回憶道，（人人樂所屬的）聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。 沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。面對面，學(xué)習(xí)起來多方便！ 如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。這個城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎 ? 在一個零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國的南大門的時候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個銅板。　　迄今為止，“商業(yè)的根本”這個提法，只是作為沃爾瑪實踐的事實接受下來。這是薩姆的信念。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，則必輸無疑。薩姆常常會發(fā)出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)?！　轭櫩凸?jié)省每一個銅板在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆去年美國的零售市場競爭異常激烈，沃爾瑪以價格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢從其他百貨商店、副食商場以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控