【正文】 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要?dú)w因于人人樂(lè)在品種、價(jià)格、促銷(xiāo)手段等方面的變化沒(méi)有家樂(lè)福來(lái)得那么迅速。 何金明從供貨商那里得知，家樂(lè)福曾經(jīng)揚(yáng)言要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂(lè)關(guān)門(mén)大吉，并對(duì)供貨商說(shuō)，要么選擇家樂(lè)福，要么選擇人人樂(lè)，沒(méi)有第三條道路。 要做到與家樂(lè)福同等量級(jí)，首先就要擴(kuò)大規(guī)模。 人人樂(lè)剛顯示出一種競(jìng)爭(zhēng)中催生出來(lái)的生命力，1997年底，家樂(lè)福就進(jìn)入了南山區(qū)。之所以選在南山區(qū)，是因?yàn)橄鄬?duì)于深圳市其他成熟的商業(yè)區(qū)來(lái)說(shuō)，這里的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較弱。這個(gè)巨型零售企業(yè)顯然沒(méi)有把人人樂(lè)放在眼里，就在離人人樂(lè)購(gòu)物廣場(chǎng)不遠(yuǎn)的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)向前100米。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個(gè)大型超市。在4年里，沃爾瑪在中國(guó)的4個(gè)城市深圳、東莞、昆明和大連開(kāi)了8家店，包括7家購(gòu)物廣場(chǎng)和1家山姆會(huì)員店。更可怕的是，它還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫(kù)，它的全球銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。 因此，這起碼在一方面說(shuō)明，沃爾瑪進(jìn)駐深圳未必就是一件壞事。 我更愿意把這種關(guān)系稱(chēng)為雙贏。但據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)上了沃爾瑪黑名單的萬(wàn)佳百貨的總經(jīng)理何志東說(shuō)：這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國(guó)參觀，又費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)錢(qián)。它們之所以能夠幸存下來(lái)，一方面是由于在競(jìng)爭(zhēng)中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯(cuò)。 在深圳，一家商場(chǎng)今天吹喇叭放鞭炮剛開(kāi)張，三個(gè)月后就可能關(guān)門(mén)大吉。我們刊登了此篇文章，說(shuō)明在面對(duì)面的較量中，中國(guó)人是可以打不垮的，是能夠勝出的。如果一個(gè)人沒(méi)有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢(qián)陷阱不能自拔，中國(guó)許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。他認(rèn)為，商業(yè)是建立在性?xún)r(jià)比基礎(chǔ)上的誠(chéng)信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)。福特的自傳《向前進(jìn)》?！鼻趦€持家，與其說(shuō)是長(zhǎng)遠(yuǎn)過(guò)日子之計(jì)，毋寧說(shuō)是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。　　為顧客多節(jié)約一個(gè)銅板，是一條看起來(lái)簡(jiǎn)單，而又意味無(wú)窮的信念。他深知，沒(méi)有不犯錯(cuò)誤的人，也沒(méi)有不出現(xiàn)失誤的公司。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。節(jié)省每一筆開(kāi)支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開(kāi)來(lái)。　　創(chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購(gòu)人員和運(yùn)貨司機(jī)。到紐約采購(gòu)，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長(zhǎng)途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時(shí)間都有事干，以盡量壓縮出差時(shí)間。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價(jià)格推銷(xiāo)。他們?cè)L問(wèn)所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣(mài)的貨物清單。它首先使薩姆確立了經(jīng)營(yíng)思考問(wèn)題的方式：為顧客節(jié)約每一個(gè)美元，就會(huì)為商家自己多賺一個(gè)美元。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。確實(shí)，在起步階段，如果有過(guò)多的資金、過(guò)多的機(jī)會(huì)可能不是一件好事，它會(huì)讓你跳過(guò)扎實(shí)的一步步的積累，而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中。結(jié)果就會(huì)失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)。薩姆　　時(shí)下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來(lái)越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)。沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》 王育琨 2003年8月7日據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財(cái)政年度該公司的銷(xiāo)售額比上一年度增長(zhǎng)13．8%，其中約有16．3%來(lái)自國(guó)外零售店；與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)利潤(rùn)為103億美元，比上一年度增長(zhǎng)了6%，其中來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14．6億美元。 然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國(guó)零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢(shì)下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛，而中國(guó)零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國(guó)外軟件服務(wù)商對(duì)中國(guó)商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限，造成了他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶(hù)化二次開(kāi)發(fā)的狀況。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。為此，沃爾瑪公司建立了專(zhuān)門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 　?。牐犎缃瘢譅柆斣诿绹?guó)本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷(xiāo)售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50—65%的商品集中配送。 　?。牐犉渑渌椭行牡幕玖鞒淌牵汗?yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。 　?。牐犖譅柆斠笏?gòu)買(mǎi)的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來(lái)，卡車(chē)可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門(mén)口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過(guò)程中經(jīng)過(guò)一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 　　沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷(xiāo)售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 　　今天，零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門(mén)店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷(xiāo)商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EAI建設(shè)。 去年美國(guó)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，沃爾瑪以?xún)r(jià)格低廉和商品種類(lèi)齊全的優(yōu)勢(shì)從其他百貨商店、副食商場(chǎng)以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。 薩姆在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無(wú)非是人類(lèi)最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用?！　轭櫩凸?jié)省每一個(gè)銅板”在一個(gè)以銷(xiāo)售推動(dòng)型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購(gòu)和促銷(xiāo)。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷(xiāo)，商店熱鬧非常?！　」?jié)省每一筆開(kāi)支，始終如一住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來(lái)不打的。他駕著一輛老舊的拖斗汽車(chē)一個(gè)店一個(gè)店地跑，汽車(chē)裝得滿(mǎn)滿(mǎn)的，以至于駕駛室都沒(méi)有足夠的空間。薩姆常常會(huì)發(fā)出會(huì)心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢(qián)進(jìn)行促銷(xiāo)的商人，開(kāi)著卡迪拉克豪華車(chē)到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。薩姆與朋友駕車(chē)必須通過(guò)一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過(guò)設(shè)在羅杰斯的一個(gè)過(guò)磅站，因?yàn)樗麄兊能?chē)載在某些方面不符合規(guī)定。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，則必輸無(wú)疑。沃爾瑪成功的故事，說(shuō)到底是一個(gè)不斷尋求更大滿(mǎn)足顧客需要的故事。這是薩姆的信念。道理簡(jiǎn)單往往不容易為人接受?！　∑駷橹?，“商業(yè)的根本”這個(gè)提法，只是作為沃爾瑪實(shí)踐的事實(shí)接受下來(lái)。原來(lái)，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國(guó)人典型的實(shí)踐精神。用白話說(shuō)也就是為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板?！　∷_姆直面沃爾瑪中國(guó)零售企業(yè)完了嗎 ? 在一個(gè)零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國(guó)的南大門(mén)的時(shí)候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。雖然，更大的、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)還在前面。這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會(huì)看到有的商場(chǎng)在喜氣洋洋地裝修，有的卻無(wú)可奈何地倒閉。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍。面對(duì)面，學(xué)習(xí)起來(lái)多方便！ 如今四年過(guò)去了，深圳的老字號(hào)天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬(wàn)佳百貨長(zhǎng)得更大。人人樂(lè)的總經(jīng)理何金明說(shuō)。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒(méi)有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。這些無(wú)法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。 這個(gè)消息給何金明帶來(lái)巨大的心理壓力。 沃爾瑪與家樂(lè)福在量級(jí)上是有根本不同的，何金明自忖。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處，因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。當(dāng)時(shí)我們感到壓力很大，沒(méi)跟外國(guó)人干過(guò)！何金明回憶道，（人人樂(lè)所屬的）聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭(zhēng)也很激烈，有人說(shuō)，掙錢(qián)哪里不一樣？要退還來(lái)得及。家樂(lè)福進(jìn)入南山區(qū)。此后，競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來(lái)。在家樂(lè)福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。 在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，人人樂(lè)被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營(yíng)生鮮。何金明說(shuō)，人人樂(lè)在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到的。在見(jiàn)到家樂(lè)福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說(shuō)的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒(méi)有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你。如果說(shuō)，與家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)一的比拚，那么這一次人人樂(lè)面對(duì)的將是沃爾瑪在深圳的四家店。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。沃爾頓開(kāi)設(shè)，總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州的本頓維爾市。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的時(shí)代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店山姆會(huì)員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購(gòu)物超市購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。有人曾經(jīng)說(shuō)，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡(jiǎn)單。如今深圳最大的零售企業(yè)萬(wàn)佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。 沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí)，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過(guò)一些挫折：我們剛開(kāi)始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺(jué)有些事情做得不對(duì)，就盡快改正。所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來(lái)。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對(duì)顧客。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬(wàn)佳和人人樂(lè)大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂(lè)只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力和談判能力數(shù)倍于人人樂(lè)。拿著集團(tuán)撥劃過(guò)來(lái)的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個(gè)月的時(shí)間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá)21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無(wú)到有，從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛(ài)本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來(lái)完成的。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自?xún)?nèi)心。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個(gè)行業(yè)的。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。如果沒(méi)有這些，人人樂(lè)早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價(jià)策略，將商品價(jià)格定得很低。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭(zhēng)論聲音已經(jīng)越來(lái)越少，幾近消失。學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的東西僅僅是皮毛，回來(lái)以后照搬照套。何志東將它稱(chēng)之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來(lái)就不適合做超市。所以很多人對(duì)何志東說(shuō)：還是你萬(wàn)佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上。 照搬照抄沒(méi)有學(xué)地道，反而能夠生存下來(lái)并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒(méi)有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門(mén)了事。因此，即使沃爾瑪逼到了門(mén)前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過(guò)來(lái)自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。深圳零售商的水平越?lái)越高，眼睛看得越來(lái)越清楚。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒撸环掀涮焯炱絻r(jià)的戰(zhàn)略。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。最后，沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)了一顆專(zhuān)用衛(wèi)星來(lái)傳輸公司海量數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷(xiāo)售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷(xiāo)售狀況。 于是，這被稱(chēng)為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。乍一看，感覺(jué)是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說(shuō)由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開(kāi)設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來(lái)才只有12家。李成杰說(shuō)。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來(lái)，不能一下子全部到位。 萬(wàn)佳百貨的何志東說(shuō)得更明白：萬(wàn)佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬(wàn)佳明天的技術(shù)。沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。這意味著一旦中國(guó)加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開(kāi)，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)。更可怕的是，人才沒(méi)有地方找?，F(xiàn)在很難說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。第四是信息流問(wèn)題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。萬(wàn)佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深