【正文】 隔市場(chǎng)、區(qū)隔產(chǎn)品。同時(shí)大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長(zhǎng)的個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起促銷攻擊，以一場(chǎng)消耗戰(zhàn)來(lái)減低雙方的利潤(rùn)，消弱中小企業(yè)的實(shí)力，從而在整體上增強(qiáng)了自己的市場(chǎng)地位。在最容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場(chǎng)，大型企業(yè)也可以通過(guò)產(chǎn)品差別化來(lái)建立和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是從2002年第二季度開(kāi)始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場(chǎng)對(duì)惠普發(fā)動(dòng)攻擊，低端市場(chǎng)的主流價(jià)格突然從原來(lái)的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢(shì)。從購(gòu)買(mǎi)人群來(lái)看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，但惠普必須做出抉擇——是降價(jià)應(yīng)對(duì)還是固守高端?；萜諞](méi)有簡(jiǎn)單的降價(jià)，也沒(méi)有采取變相降價(jià)的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新一輪的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。在高端方面，進(jìn)入者本來(lái)就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。要讓他們買(mǎi)賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒(méi)有專門(mén)的IT服務(wù)部門(mén)和專業(yè)人員，所以對(duì)IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡(jiǎn)單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。對(duì)這些購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購(gòu)買(mǎi)是否方便，操作是否簡(jiǎn)單，維修是否容易也是促使購(gòu)買(mǎi)的重要因素?！　≌麄€(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)，惠普激光打印機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)份額跌到了48%的歷史最低點(diǎn)?！　∫粋€(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場(chǎng)并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)方面做好著手，創(chuàng)造有效的購(gòu)買(mǎi)和長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。在用戶了解產(chǎn)品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；l在買(mǎi)后30天內(nèi)的感覺(jué)如何，是不是簡(jiǎn)便易用，軟件有沒(méi)有問(wèn)題；l當(dāng)一種產(chǎn)品被淘汰，需要再買(mǎi)時(shí)是否可以從惠普得到最具權(quán)威性的指導(dǎo)意見(jiàn)，客戶是不是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)惠普的產(chǎn)品而增長(zhǎng)了專業(yè)知識(shí)?！　♂槍?duì)一般中小企業(yè)用戶的特點(diǎn)，惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略，在廣告中不再?gòu)?qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)，而是通過(guò)品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢(shì)，投放媒體也隨之改變，從原來(lái)只做IT專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓?bào)刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場(chǎng)內(nèi)和附近街道?！　』萜者@場(chǎng)準(zhǔn)備充足的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)很快決出勝負(fù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法在短時(shí)間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)，只得用進(jìn)一步降價(jià)的手段來(lái)應(yīng)對(duì)，但是當(dāng)價(jià)格差異不再那么明顯的時(shí)候，無(wú)暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購(gòu)買(mǎi)更有實(shí)力的品牌?！　〈黉N的目的就是為了通過(guò)變形的降價(jià)來(lái)提高產(chǎn)品的性價(jià)比，如果企業(yè)能夠更加聰明的話，可以通過(guò)改造或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在保證功能、性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低， 這時(shí)再讓產(chǎn)品降價(jià)，既能提高產(chǎn)品性價(jià)比，又不會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，而且其力度比簡(jiǎn)單促銷的力度還大。索尼的一個(gè)重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工序，成本降低了30%以上?！　】蛋仉娔X公司在1991年以前，曾過(guò)于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品”，這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：“質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就越大。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱。不佳業(yè)績(jī)終于使康柏電腦公司認(rèn)識(shí)到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。%，%。2002年，新惠普通過(guò)改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，成功降低了成本：惠普透過(guò)開(kāi)放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邀請(qǐng)更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來(lái)確保供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)l每年通過(guò)這種競(jìng)標(biāo)方式節(jié)約采購(gòu)金額10億美元l更改包裝方式，每臺(tái)機(jī)器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，－1億美元l　　自合并之后，新惠普的業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元?！　∵@種通過(guò)有機(jī)的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費(fèi)者的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品，這種做法的高明之處在于：通過(guò)管理提高效益，既不損失利潤(rùn)，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。前者通過(guò)苦練內(nèi)功，提升競(jìng)爭(zhēng)能力而避免了惡性促銷；后者簡(jiǎn)單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。，回避過(guò)度促銷　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。　　以航空業(yè)為例，我國(guó)民航在1991998兩年中低價(jià)促銷的直接背景是運(yùn)力過(guò)剩，導(dǎo)致民航市場(chǎng)供過(guò)于求。運(yùn)力過(guò)剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競(jìng)相降價(jià)與折扣使民航市場(chǎng)趨于惡化。國(guó)際慣例的人機(jī)比例是100:1(一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是100人)，而我國(guó)絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營(yíng)成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競(jìng)爭(zhēng)力，一遭遇打折促銷這樣的競(jìng)爭(zhēng)，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，兩者分別比上一年增長(zhǎng)14%和30%?！　∪绻诮?jīng)營(yíng)管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴過(guò)度促銷來(lái)提升銷量。銷量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折，通過(guò)相對(duì)較大的打折機(jī)票來(lái)吸引更多的客源。這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營(yíng)管理上的缺陷而引發(fā)的過(guò)度促銷無(wú)助于解決航空公司的經(jīng)營(yíng)困境。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場(chǎng)的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果?！　∮捎趯?shí)力接近，任何一家企業(yè)都無(wú)法一拳把對(duì)手擊倒，競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，給公司帶來(lái)的利潤(rùn)越多。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶，企業(yè)要付出的營(yíng)銷邊際成本增加的數(shù)量，超過(guò)了客戶邊際價(jià)值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個(gè)客戶給公司帶來(lái)的利潤(rùn)低。在寡頭壟斷市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對(duì)對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚?！　∮捎诠杨^之間的資源和實(shí)力都非常接近，所以，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在行業(yè)處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，主要依賴產(chǎn)品價(jià)格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說(shuō)，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定?！　∮行r(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期時(shí)，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期?！　o(wú)論在哪種情況下，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在我國(guó)彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個(gè)行業(yè)的演變過(guò)程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。但是由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，所以難免要吃一些苦頭，通過(guò)吃苦頭來(lái)?yè)Q教訓(xùn)。例如我國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)，集中度大為提高，2004年以來(lái)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)趨于相對(duì)緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對(duì)減少，大型品牌開(kāi)始兼顧市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競(jìng)爭(zhēng)手段。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式?！　∫悦窈綖槔?。而我國(guó)的航空公司都是以票價(jià)打折的方式來(lái)吸