打破促銷怪圈[001]-文庫吧資料
2025-05-22 04:57本頁面
【正文】 上實(shí)現(xiàn)較好的盈利。國外航空公司對自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數(shù)累計(jì)中得到積分，再享受票價(jià)上的優(yōu)惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價(jià)上的優(yōu)惠可以通過乘客長期消費(fèi)來彌補(bǔ)。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費(fèi)者購買了產(chǎn)品后，不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品，即使購買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當(dāng)期獲得良好收益的話，就完全失敗了。 聯(lián)通的促銷雖然犯了錯(cuò)誤，但這種錯(cuò)誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費(fèi)收入來抵消初期發(fā)展用戶時(shí)的促銷費(fèi)用。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會(huì)逐漸在價(jià)格競爭以及涉及價(jià)格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個(gè)武器了。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會(huì)逐漸把競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來打破平衡。一般來說，寡頭格局是在市場進(jìn)入成熟期之后才會(huì)穩(wěn)定下來，所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭，而不是數(shù)量性因素的競爭，這種特點(diǎn)在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗(yàn)證。他們不會(huì)采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作”。有時(shí)，這會(huì)促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶群。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產(chǎn)品售價(jià)的提高，以及公司對其他產(chǎn)品的連帶銷售能力?！ 蓚€(gè)相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤?！ 」杨^市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。 在全球可樂市場，可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈，但是他們很少以降價(jià)或變相降價(jià)來進(jìn)行促銷。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進(jìn)，地方小航空公司更是只能跟進(jìn)，從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)全面開打，北京至上海之間的機(jī)票價(jià)格甚至低于火車票價(jià)。最近1年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“11?21空難”更使東航雪上加霜。這是管理出效益的典型案例?！ ≡谕瑯拥氖袌鲂蝿菹拢贻p的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機(jī)比例基本做到了100:1，達(dá)到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。我國航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示： 我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。從80年中期到90年代中期，中國民航的運(yùn)力以令人矚目的近20%的速度增長，大型客機(jī)不斷增加。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時(shí)，就一味地做廣告，或者大肆促銷。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對面的價(jià)格戰(zhàn)的能力。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)?；萜找蠊?yīng)商分兩階段降低成本，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額l 再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本?！碑?dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%?！?991年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場脫節(jié)?！惫竟膭?lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從2003年的84萬種減少至2006年的10萬種。以電視機(jī)為例，2003，機(jī)架種類達(dá)30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種。 索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價(jià)著稱，但是高價(jià)格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中國企業(yè)的價(jià)格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。到2003年第一季度時(shí)，%。為了幫這些非IT專業(yè)購買者買得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過網(wǎng)上課堂對各二級(jí)代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了100多名經(jīng)過培訓(xùn)的專職促銷員在各專營點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號(hào)中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂?。l 這五步組成了客戶對惠普產(chǎn)品的全面體驗(yàn)過程，而其實(shí)際對應(yīng)的操作是廣告、推銷培訓(xùn)和售后服務(wù)。在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)是否很快很容易就能得到相應(yīng)的服務(wù)；l在選購階段，用戶是否能很容易地找到產(chǎn)品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網(wǎng)上訂購、二級(jí)代理商以及電話直銷；l也就是在這個(gè)時(shí)候，一場惠普策動(dòng)的完美風(fēng)暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計(jì)劃?！ 』萜战酉聛淼囊磺泄ぷ鞫荚谶@些研究分析的基礎(chǔ)上展開，產(chǎn)品的主要銷售方式從原來的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市場部門必須更加及時(shí)準(zhǔn)確地拿到各型號(hào)的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)，以便及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào) 惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立了負(fù)責(zé)零售的部門，在這個(gè)部門之下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個(gè)業(yè)務(wù)部。出于這樣的背景，在購買時(shí)他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品?！ 』萜蘸芸炜偨Y(jié)出，中小企業(yè)一般對打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級(jí)性就顯得比較重要?！ ≡诘投耸袌錾闲枰A取的客戶是中小企業(yè)。 惠普首先把市場粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費(fèi)者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群?！ ∫曰萜盏念I(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價(jià)，最多只能把大家都帶入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會(huì)對惠普的品牌形象造成傷害。市場的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%?！ 』萜赵诩す獯蛴C(jī)市場上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡有?！ ‘a(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價(jià)格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷?！ ≈行⌒推髽I(yè)由于實(shí)力弱，很難同時(shí)對各個(gè)細(xì)分市場發(fā)起攻擊，這樣一來，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個(gè)別細(xì)分市場，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場的安全。 降價(jià)是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的代價(jià)，而且還會(huì)喪失部分市場份額，甚至還會(huì)破壞品牌形象?！ ∫虼耍髽I(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低，所以，大幅度促銷會(huì)直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退，所以即使得到較大市場份額也不會(huì)兌換成未來的盈利。 營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律
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