【正文】 在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果?！翱偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用?！　　安町惢瘧?zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點(diǎn)?！　　皩Ｒ换瘧?zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。隨著我國經(jīng)濟(jì)和旅游業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展，酒店業(yè)已成為一個較大的產(chǎn)業(yè)，但旅游市場格局以依靠海外市場為主向內(nèi)外并重的轉(zhuǎn)變，使傳統(tǒng)的重視高星級酒店而忽視經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的結(jié)構(gòu)性問題逐漸凸顯，發(fā)展經(jīng)濟(jì)型酒店勢在必行。上世紀(jì)90年代中期以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，雙休日的實(shí)施及公共假期的調(diào)整，使得國內(nèi)旅游呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，而國內(nèi)游客的住宿基本上是經(jīng)濟(jì)型酒店，這就使得經(jīng)濟(jì)型酒店有著十分廣闊的發(fā)展前景。因此，伴隨著我國國內(nèi)旅游市場的不斷擴(kuò)大，“干凈、舒適、價廉”的經(jīng)濟(jì)型酒店將呈現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。然而，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)歷了連續(xù)三年的高速發(fā)展，開始面臨過剩。在整個宏觀經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)好的情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)可能會迎來一場大范圍的整合。一、如家競爭戰(zhàn)略的實(shí)踐活動如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年， 2006年10月在美國納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡約生活理念。如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個核心競爭力。在經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)之前，中國人的出行住宿一般都靠三星級以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營，設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模，只能靠價格競爭來吸引消費(fèi)者?！　?002年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團(tuán)共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團(tuán)推出的國內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優(yōu)勢，但卻從2006年開始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天。 　　2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經(jīng)營作為商業(yè)模型的核心。 　　2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開工，同時標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。 　　2002年6月 首旅集團(tuán)下屬的原“建國客棧”4家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。 　　2002年12月 如家酒店連鎖全國免費(fèi)預(yù)訂電話正式開通。 　　2003年2月 如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。 　　2004年2月 首都旅游集團(tuán)總裁梅蘊(yùn)新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅游集團(tuán)市場部總經(jīng)理丁小亮一行在如家首席運(yùn)營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給予如家積極的評價。 　　2004年7月 如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。 　　2005年1月 如家酒店管理平臺正式使用 　　2005年1月 酒店管理平臺正式使用 　　2005年7月 開通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng) 　　2005年9月 第51家店——北京學(xué)清路店開業(yè) 　　2005年10月 如家采購平臺正式使用 　　2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議 　　2005年11月 第61家店——北京東直門店開業(yè) 　　2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計。活動經(jīng)過三個多月的評選，綜合了40名業(yè)界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網(wǎng)友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“年度最佳經(jīng)理人大獎”。 　　2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約 　　 20071020日 “七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購合同。 　　2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。在交易完成之后，%的持股比例，超過北京首都旅游集團(tuán)，成為如家新的最大股東。 　　2009年10月30日，CEO孫堅榮獲“安永企業(yè)家中國2009” 殊榮。 　　2010年如家被納入納斯達(dá)克中國指數(shù)股。根據(jù)最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大網(wǎng)絡(luò)游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達(dá)克中國指數(shù)(NASDAQ China Index) 成份股。（一） 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 經(jīng)濟(jì)型酒店第一要務(wù)就是把價格降下來，達(dá)到“經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)。 降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢 傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。星級酒店的建設(shè)一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業(yè)。為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在 120間左右，同時盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。 在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提供有限的服務(wù) 在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟(jì)型酒店品牌做得好一些。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。 工作人員占比低，較少人力成本 在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：：，每100 間客房僅需要30至 35名員工即可，比一般的高星級酒店節(jié)省 70%左右的人力。AC尼爾森2007年公布的報告表明：29%的旅行者會通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房間。2004年，如家成為我國經(jīng)濟(jì)型酒店中最早使用 800免費(fèi)電話辦理房間預(yù)訂的。 室內(nèi)設(shè)計突出個性，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先 傳統(tǒng)的星級酒店或商務(wù)旅店室內(nèi)設(shè)計千篇