【正文】 單位長期積累的經(jīng)驗給業(yè)主多提合理化建議，及時做好分項工程隱蔽驗收工作，對設(shè)計變更及時辦理簽證手續(xù)。（2）、貫徹公司建立的質(zhì)量控制、檢查、管理等制度。（3）、及時做好分部分項工序驗收工作，上道工序驗收合格后方可進行下道工序的施工，配合監(jiān)理工程師順利開展工作，在現(xiàn)場質(zhì)量管理工作中，維護好監(jiān)理工程師的權(quán)威性。（2）、對施工過程中出現(xiàn)的情況，除按現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主的要求及時處理外，還應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)并修正可能出現(xiàn)的設(shè)計錯誤。協(xié)調(diào)形式（1）、按總進度計劃制定控制節(jié)點，組織協(xié)調(diào)工作會議，檢查本節(jié)點實施的情況，制定、修正、調(diào)整下一個節(jié)點的實施要求。（3）、本公司將會同業(yè)主不定期地組織對工程節(jié)點、工程質(zhì)量、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全生產(chǎn)、計量狀況、工程技術(shù)資料、原材料以及電器具等的檢查，并制定必要的獎懲制度，獎優(yōu)罰劣，直至終止合同。同時根據(jù)工程進展，將不定期召開各種不同類型協(xié)調(diào)會，協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)與社會各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，以確保工程進度。其中設(shè)計階段可劃分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計及施工圖設(shè)計階段；施工階段可劃分為施工準(zhǔn)備、地基工程施工、主體工程施工、管線工程施工、設(shè)備設(shè)施工程施工、道路工程施工、竣工驗收等階段；采購階段可劃分為市場調(diào)查、建立合格供應(yīng)商名錄、合同談判、供應(yīng)、進場驗收等階段。工程項目的設(shè)計工作一般劃分為兩個階段，即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。（1）初步設(shè)計。 初步設(shè)計不得隨意改變被批準(zhǔn)的可行性研究報告所確定的建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、工程標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地址和總投資等控制目標(biāo)。應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計和更詳細(xì)的調(diào)查研究資料，進—步解決初步設(shè)計中的重大技術(shù)問題，如：工藝流程、建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備選型及數(shù)量確定等，使工程建設(shè)項目的設(shè)計更具體、更完善，技術(shù)指標(biāo)更好。根據(jù)初步設(shè)計或技術(shù)設(shè)計的要求，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，完整地表現(xiàn)建筑物外型、內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合。在工藝方面，應(yīng)具體確定各種設(shè)備的型號、規(guī)格及各種非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造加工圖。 （2）完成施工用水、電、路等工作。 （4）完成EPC招標(biāo)按規(guī)定進行了建設(shè)準(zhǔn)備和具備了開工條件以后，便應(yīng)組織開工。施工階段工程項目經(jīng)批準(zhǔn)開工建設(shè)，項目即進入了施工階段。不需開槽的工程，正式開始打樁的日期就是開工日期。工程地質(zhì)勘察、平整場地、臨時建筑、施工用臨時道路和水、電等工程開始施工的日期不能算作正式開工日期。 生產(chǎn)準(zhǔn)備階段對于生產(chǎn)性工程建設(shè)項目而言，生產(chǎn)準(zhǔn)備是項目投產(chǎn)前由建設(shè)單位進行的一項重要工作。建設(shè)單位應(yīng)適時組成專門班子或機構(gòu)做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，確保項目建成后能及時投產(chǎn)。招收項目運營過程中所需要的人員，并采用多種方式進行培訓(xùn)。 （2）組織準(zhǔn)備。 （3）技術(shù)準(zhǔn)備。 （4）物資準(zhǔn)備。 竣工驗收階段當(dāng)工程項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容和施工圖紙的要求全部建完后，便可組織驗收?？⒐を炇諏Υ龠M建設(shè)項目及時投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益及總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗，都有重要作用。 （1）竣工驗收的范圍和標(biāo)準(zhǔn)。工程項目竣工驗收、交付使用，應(yīng)達到下列標(biāo)準(zhǔn)： 1）生產(chǎn)性項目和輔助公用設(shè)施已按設(shè)計要求建完，能滿足生產(chǎn)要求： 2）主要工藝設(shè)備已安裝配套，經(jīng)聯(lián)動負(fù)荷試車合格，形成生產(chǎn)能力，能夠生產(chǎn)出設(shè)計文件規(guī)定的產(chǎn)品； 3）生產(chǎn)準(zhǔn)備工作能適應(yīng)投產(chǎn)初期的需要； 4）環(huán)境保護設(shè)施、勞動安全衛(wèi)生設(shè)施、消防設(shè)施已按設(shè)計要求與主體工程同時建成使用。建設(shè)單位應(yīng)認(rèn)真做好工程竣工驗收的準(zhǔn)備工作，主要包括： 1）整理技術(shù)資料。 2）繪制竣工圖。 竣工圖必須準(zhǔn)確、完整，符合歸檔要求，方能交工驗收。建設(shè)單位必須及時清理所有財產(chǎn)、物資和未花完或應(yīng)收回的資金，編制工程竣工決算，分析概（預(yù)）算執(zhí)行情況，考核投資效益，報請主管部門審查。根據(jù)國家現(xiàn)行規(guī)定，規(guī)模較大、較復(fù)雜的工程建設(shè)項目應(yīng)先進行初驗，然后進行正式驗收。 后評價階段項目后評價是工程項目竣工投產(chǎn)、生產(chǎn)運營一段時間后，再對項目的立項決策、設(shè)計施工、竣工投產(chǎn)、生產(chǎn)運營等全過程進行系統(tǒng)評價的一種技術(shù)經(jīng)濟活動，是固定資產(chǎn)投資管理的一項重要內(nèi)容，也是固定資產(chǎn)投資管理的最后一個環(huán)節(jié)。 項目后評價的內(nèi)容包括立項決策評價、設(shè)計施工評價、生產(chǎn)運營評價和建設(shè)效益評價。 第三篇：項目實施要點第一章 設(shè)計實施要點設(shè)計協(xié)調(diào)管理是EPC(E+P+C)模式的項目管理的非常重要的工作環(huán)節(jié)，貫穿于從項目方案階段、基礎(chǔ)設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、現(xiàn)場配合（設(shè)計變更）等整個工程建設(shè)的全過程。，按照嚴(yán)格的設(shè)計評審程序能夠達到工藝流程和方案的要求，技術(shù)文件符合現(xiàn)行規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。，業(yè)主或其他原因變更盡量提前到設(shè)計階段，以避免因工程量和材料變化而造成的投資浪費。 EPC總承包的設(shè)計管理職責(zé)范圍包括： （1）參選勘察設(shè)計單位；（2）參評項目設(shè)計方案，優(yōu)選出不超出合同技術(shù)要求、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案；（3）監(jiān)督初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的執(zhí)行，控制設(shè)計質(zhì)量并對其進行審核；（4 ）控制設(shè)計進度以滿足建設(shè)進度，根據(jù)項目的進度要求，平行交叉安排設(shè)計、采購、施工工作，實現(xiàn)三者之間的早期結(jié)合和平行作業(yè)；（5）審核設(shè)計概預(yù)算，實施投資控制；（6）參與主要設(shè)備選型；（7）參與設(shè) 計交底和竣工驗收；（8 ）協(xié)調(diào)設(shè)計與有關(guān)各方的關(guān)系、設(shè)計與采購、施工接口關(guān)系中標(biāo)后采購對設(shè)計的要求：a采購全過程參與設(shè)計過程，尤其是設(shè)計初期和業(yè)主討論工藝路線，確定工藝時，采購能夠參與或者旁聽，對采購對工藝的理解，供貨范圍的確定都很重要。采購人員只有在理解工藝流程的情況下，執(zhí)行采購才能有的放矢。c對采購人員進行技術(shù)培訓(xùn)。EPC合同設(shè)備采購和分包的選擇階段：a根據(jù)采購提供的供應(yīng)商報價文件，設(shè)計部門負(fù)責(zé)對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序供采購部門確定供貨商用。c由采購部門負(fù)責(zé)催交供貨廠商提交的先期確認(rèn)圖紙及最終確認(rèn)圖紙，轉(zhuǎn)交設(shè)計部門審查確認(rèn)后，及時返回供貨廠商，若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認(rèn)。e由于設(shè)計變更而引起的設(shè)備、材料變更，均應(yīng)按變更程序辦理。在設(shè)計與施工的接口關(guān)系中，對以下內(nèi)容的接口進度實施重點控制：施工對設(shè)計的可施工性分析；設(shè)計文件的交付；設(shè)計交底或圖紙會審；設(shè)計變更對施工進度的影響。、設(shè)計保證采購、施工的安全和質(zhì)量總承包商中標(biāo)后即簽訂EPC合同，開始著手工程設(shè)計、采購、施工的各項準(zhǔn)備工作。在設(shè)計工作開始前，應(yīng)先由項目設(shè)計經(jīng)理組織各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人編制工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組開展工程設(shè)計的依據(jù)之一。另外，為提高設(shè)計人員的文件編制水平，每個工程結(jié)束后，還應(yīng)對設(shè)計文件進行升級和更新，保持設(shè)計文件的成熟與先進，同時注意培訓(xùn)設(shè)計管理人員，提高其管理水平。在嚴(yán)格按照工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定和項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序的有關(guān)要求完成設(shè)計任務(wù)后，項目設(shè)計經(jīng)理應(yīng)該組織有關(guān)專家和技術(shù)人員進行設(shè)計評審，以確保設(shè)計成果滿足各項要求。工程設(shè)計的工作范圍十分廣泛，比如主體工程的土建、結(jié)構(gòu)、設(shè)備安裝，到附屬設(shè)施的裝飾、暖通、給排水，其設(shè)計成果種類繁多、數(shù)目龐大；再加上設(shè)計過程中難免會出現(xiàn)多次變動和反復(fù)修改。設(shè)計文件管理主要由兩部分構(gòu)成，即文件的編碼和歸檔。設(shè)計文件控制、設(shè)計文件控制文件和資料按來源分為內(nèi)部和外部文件、資料。同一內(nèi)容的不同形式、不同語種的文件、資料視為同一份文件進行管理。收文處理包括文件的簽收、登記、擬辦、批辦、傳閱、承辦、歸檔。各級部門在擬制新文件時，應(yīng)組織評審現(xiàn)行有效的管理手冊、程序文件及其他規(guī)范性引用文件的要求，避免文件之間的重復(fù)、矛盾或不一致。文件發(fā)布前應(yīng)經(jīng)具有相應(yīng)職權(quán)的人員或其授權(quán)人審批。其他文件(包括管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn))由分管領(lǐng)導(dǎo)審批。用郵寄分發(fā)的，應(yīng)采用掛號，并將憑證號妥善保存?zhèn)洳椋恢苯臃职l(fā)至收件人的，應(yīng)保存收件人簽收記錄；用互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)分發(fā)，應(yīng)使用統(tǒng)一配置的軟件，并按規(guī)定操作。本院文件原則分發(fā)至直管單位，再由各單位根據(jù)文件資料的適用性轉(zhuǎn)發(fā)至相關(guān)場所。應(yīng)歸檔文件處理完畢后，承辦人要及時移交本部門文件管理人員，個人不得保管。各部門文件的整理立卷時間，各部門文件管理人員應(yīng)在規(guī)定的時間按要求將文件整理立卷，及時移交檔案管理部門。機構(gòu)撤銷時，其檔案必須按規(guī)定及時進行移交。、設(shè)計程序管理設(shè)計管理部應(yīng)根據(jù)項目設(shè)計特點，確定對設(shè)計過程的控制要求，并形成《設(shè)計管理配合要求》，發(fā)放至設(shè)計單位。在初步設(shè)計及施工圖設(shè)計進行過程中，設(shè)計管理部應(yīng)組織控制人員，依據(jù)《委托設(shè)計合同書》要求和《設(shè)計控制計劃》規(guī)定，前往設(shè)計單位進行實地跟蹤檢查。檢查的依據(jù)是《委托設(shè)計合同書》、《設(shè)計管理配合要求》、設(shè)計單位編制的《設(shè)計計劃》；檢查結(jié)果應(yīng)填入《設(shè)計跟蹤檢查記錄單》，并將該文件報集團企業(yè)備案。、設(shè)計可追溯性原則上，勘測設(shè)計產(chǎn)品均有可追溯性要求。滿足產(chǎn)品可追溯性要求的標(biāo)識應(yīng)具有唯一性，包括：企業(yè)名稱、圖紙編號、圖紙簽署、文件和資料編號、記錄編號及巖、土、水試樣的編號等。以下為采購實施原則：a準(zhǔn)備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。 c校準(zhǔn)預(yù)算 采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準(zhǔn)后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。 基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。有以下幾點值得注意： a與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。 b供應(yīng)商行為的績效管理對供應(yīng)商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商的優(yōu)劣。比如建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級；建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應(yīng)商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應(yīng)注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關(guān)鍵設(shè)備材料不承諾最低價中標(biāo)、適時地制訂報價脫標(biāo)規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。 選擇供應(yīng)商的數(shù)量。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的工作量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應(yīng)商為宜。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購兩類。 充分認(rèn)識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。 改進業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單詢價合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。 檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應(yīng)商在同一時間段承擔(dān)該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。 在施工現(xiàn)場，設(shè)立現(xiàn)場采購管理組，負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。通過系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設(shè)備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復(fù)訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務(wù)起到推進作用。 在探討項目采購管理中的問題時，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。 ，協(xié)調(diào)與主要部門的接口關(guān)系EPC承包模式的核心問題是施工與設(shè)計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用。a采購工作與設(shè)計工作的有機融合在EPC工程項目管理中，對于采購和設(shè)計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購，將采購納入設(shè)計程序，進行設(shè)計工作的同時開展采購工作，對設(shè)備、材料進行跟蹤控制，從而有效地控制工程成本和工期。 (2)采購部門：負(fù)責(zé)對設(shè)計的可施工性進行分析；負(fù)責(zé)依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設(shè)備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設(shè)計部門認(rèn)可，提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)；選擇合格廠商階段，主要負(fù)責(zé)商務(wù)評審的內(nèi)容，并結(jié)合設(shè)計部門的技術(shù)評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負(fù)責(zé)催交供貨商提交的先期確認(rèn)圖紙及最終確認(rèn)圖紙，轉(zhuǎn)交設(shè)計部門審查；負(fù)責(zé)組織采購過程中涉及的各種協(xié)調(diào)會議，必要時可邀請設(shè)計部門參加。采購部門負(fù)責(zé)對設(shè)計中的采購文件予以響應(yīng)和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設(shè)備和材料的質(zhì)量將影響設(shè)計藍(lán)圖的實現(xiàn)程度和效果。采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設(shè)備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。，把握內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的控制要點工程物資采購包括采購計劃、采買、催交、