商務(wù)談判實(shí)戰(zhàn)技巧ppt課件-在線瀏覽
2025-06-29 07:41本頁面
【正文】 。 ? 共享利益 (Shared Interest)：一體化談判或雙贏談判戰(zhàn)略的一部分。 ? 單一問題聯(lián)盟 (Singleissue Coalition)：一個(gè)團(tuán)體，其成員可能在其它問題上有不同的主張，但是他們?cè)谥С只蚍磳?duì)某一特殊問題上卻團(tuán)結(jié)一致 (雖然常常是由于不同的原因 )。 ? 戰(zhàn)術(shù) (Tactics)：指執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。銷售談判中經(jīng)常使用這一戰(zhàn)術(shù)。 ? 變動(dòng)幅度 (Wiggle Room)：指在一個(gè)提案 (不管是關(guān)于價(jià)格還是關(guān)于時(shí)間 )中可能存在的靈活性。 ? 成功者的咒語 (Winner39。 ? 零和談判 /分配式談判 (Zerosum Negotiation/ Distributive Negotiation)：兩種談判中的一種。 ? 可達(dá)成協(xié)議的空間 (ZOPA)： ZOPA是 “ 可達(dá)成協(xié)議的空間 ” (Zone of Possible Agreement)的英文縮寫，指可以達(dá)成一樁潛在交易的空間。 在本主題中你將學(xué)習(xí)如何辨別那些能夠幫助你獲得談判成功的信息資料、怎樣和談判對(duì)手達(dá)到一體化或雙贏結(jié)果，以及什么時(shí)候應(yīng)該撤出談判。這種談判又稱為“分配式”談判。這種談判又稱為“一體化”談判。合作和透露你方的信息只能給你方帶來損失。賣方的目標(biāo)是盡可能將貨物賣出高價(jià)格；買方的目標(biāo)是盡可能將貨物的價(jià)格壓低。因此，買方和賣方都要力爭(zhēng)為自己爭(zhēng)得最佳價(jià)格，雙方的底線決定著這樁交易的可能性。談判雙方的目標(biāo)是盡可能將最終的價(jià)格 “ 推 ” 到對(duì)方的保留價(jià)格 (甚至突破這個(gè)價(jià)格 )上。 同樣，關(guān)系和名譽(yù)在這種談判中毫不相關(guān)，談判雙方都不愿意拿他們和對(duì)方的關(guān)系做交易。第一個(gè)提出的報(bào)價(jià)是一個(gè)強(qiáng)有力的心理定位，它決定著討價(jià)還價(jià)的范圍。因此，你給出的第一個(gè)報(bào)價(jià)要找好落腳點(diǎn)。 ? 要盡可能多地了解對(duì)方的情況和意向 —— 包括他們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這一交易、對(duì)方真正的利益和商業(yè)局限性何在、在有關(guān)問題和方案中的偏好如何、對(duì)方談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)及保留價(jià)格是什么。 ? 出價(jià)不要太過分。你方可能就會(huì)丟失一次機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)可能比雙方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)的條件還要好。 在雙贏談判中，你的任務(wù)是盡可能多地為自己和對(duì)方“ 創(chuàng)造 ” 價(jià)值。雙方的任務(wù)是達(dá)成協(xié)議，從而盡可能有效地將雙方的利益結(jié)合在一起。在這個(gè)時(shí)候，合作根本不會(huì)給雙方帶來負(fù)擔(dān)，實(shí)際上，互相合作和溝通信息會(huì)使雙方的效率更高。而且談判雙方常常高度重視創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)和雙方之間的良好關(guān)系。說明你方為什么要談判這一樁交易，講明你方的真正利益所在和商業(yè)局限性?？紤]并且告訴對(duì)方你方所擁有的或許能夠滿足對(duì)方需要的額外能力與資源。 ? 充分利用你所了解的對(duì)方的情況尋找創(chuàng)造性選擇方案，這些方案能夠在最大程度上滿足雙方利益。更準(zhǔn)確地說，它們既結(jié)合了雙方利益沖突的因素，又結(jié)合了雙方合作的因素。這種困境使談判策略的選擇非常困難，它需要協(xié)調(diào)不利于合作和有效創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與不利于雙方有效地堅(jiān)持和爭(zhēng)取自身利益的合作戰(zhàn)略。 影 響 力 的 真 正 源 泉 談判桌外的影響力常常不能轉(zhuǎn)化為談判桌上的影響力。 ? 一份好的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA) 你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)決定著在什么條件下拒絕一個(gè)對(duì)自己不利的提案。 ? 對(duì)方?jīng)]有好的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA) 如果對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者還沒有準(zhǔn)備好，對(duì)方就很難離開你方的提議。 ? 在談判過程中詢問對(duì)方問題可以幫助你了解對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)，也可以采取以下措施事先了解許多情況： ? 在本行業(yè)內(nèi)查找有關(guān)材料； ? 查詢可能與談判有關(guān)的商業(yè)出版物； ? 查看企業(yè)年報(bào) (或公開的文件 )； ? 向?qū)Ψ降恼勁腥藛T或其公司的其他人員提出非正式的問題； ? 假設(shè)你處于對(duì)方的立場(chǎng)，想象一下你的興趣、偏好和需要； ? 信息 知道對(duì)方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)使你清楚在談判中可以走多遠(yuǎn)。 ? 對(duì)談判的遠(yuǎn)大期望 (但是不要不著邊際 ) 期望對(duì)于談判的結(jié)果有非常大的影響：如果你沒有遠(yuǎn)大的志向，你就不會(huì)取得偉大的成績(jī)。 ? 良好的關(guān)系 令人討厭地炫耀實(shí)力或不尊重談判對(duì)手并不能使你顯得多么有力量：這會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。許多人為了和對(duì)方發(fā)展良好的人際關(guān)系而愿意調(diào)整他們的立場(chǎng)。當(dāng)你將一次談判 (明確或含蓄地 )與你公司或者該行業(yè)其它公司未來業(yè)務(wù)的前景相聯(lián)系時(shí)，你就在談判中具有了影響力。不管你方的談判協(xié)議最佳替代方案 (BATNA)有多么好，如果你事先沒有做好準(zhǔn)備，對(duì)雙方的利益與問題沒有進(jìn)行分析并且自覺地制定你方相應(yīng)的戰(zhàn)略，你就不會(huì)取得成功。如若不然，你就會(huì)成為過去“賣車人的陷井” 中的犧牲品 —— 即眼看你就要和銷售人員達(dá)成購買協(xié)議，他卻還得申請(qǐng)其經(jīng)理的允許。 ? 與有權(quán)力在談判協(xié)議上簽字的人員進(jìn)行談判有以下優(yōu)點(diǎn)： 你和對(duì)方形成的良好關(guān)系很可能會(huì)反映在有關(guān)交易及其執(zhí)行中； 你可以避免落入陷井中。 ? 建議利用這次機(jī)會(huì)討論雙方感興趣的問題，并且得出建設(shè)性的方案。 ? 如果沒有變動(dòng)空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。因此，要盡量確認(rèn)： 他或她的職位和職責(zé)如何？ 對(duì)方公司的職員怎樣看待該談判者，他或她在其公司內(nèi)受到廣泛尊敬并且有很大影響力，還是恰恰相反？ ? 如果你知道對(duì)方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對(duì)方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。 ? 至于你這一方，一定要知道你們?cè)谡勁兄袚碛卸啻蟮臋?quán)限。需要對(duì)某些決策進(jìn)行審批可能對(duì)你的談判策略會(huì)有所幫助，并且使你能夠在制定方案時(shí)更有創(chuàng)造性。 ? 初期階段的交易使談判各方通過如期履行他們的承諾而相互建立信任關(guān)系。 ? 在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號(hào)，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險(xiǎn)條款和其它違約制裁措施。 在多階段交易的后期，違
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