【正文】 海沉浮，世事難料。到1975年2月，首批進入香港的美國肯德基連鎖店集團全軍覆沒。1973年以前，香港還沒有一家美國快餐連鎖店，因此市場容量肯定十分驚人。1973年的一次記者招待會上，肯德基公司的主席宣布他們計劃在香港開設50～60間分店。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營銷策略不對頭，因而沒有吸引住顧客。1973年6月，第一間家鄉(xiāng)雞快餐店在香港美孚新屯開業(yè)，緊隨其后，幾乎以平均每月一間的速度發(fā)展。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味到舔手指”。可惜好景不長，3個月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國人的觀念里不容易被接受。人們甚至對這種廣告起了反感。家鄉(xiāng)雞為了迎合香港人的口味，采用的是當地的雞種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國式的。另外，家鄉(xiāng)雞的價格對于一般市民來說還有點承受不了，因而抑制了需求量。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內邊吃邊聊，不設座位的服務方式難尋回頭客。經歷了一次慘痛的失敗，這次進軍已是有備而來。這次進軍不再像前一次那樣盲目冒進，大約每半年才開設一家新的分店。所以在廣告上，帶上了明顯的港味，把“好味到舔手指”改為“甘香鮮美之口味”，易被香港人所接受。經營者還擴大各個分店的營業(yè)面積，適應香港人的消費習慣。針對香港市民的價格承受能力，將家鄉(xiāng)雞以較高溢價出售，而薯條、粟米等則以較低的競爭性價格出售，這樣就分開檔次，形成特色。除做了上述營銷策略的改變之外，肯德基家鄉(xiāng)雞還進行了市場定位。這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數在香港為716家，占世界各地分店總數的十分之一強，成為香港快餐業(yè)中，與麥當勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱的四大快餐連鎖店。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：“肯德基”首次進軍香港慘敗的原因( )，不符合中國人的觀念，盲目冒進，“肯德基”二次進軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )3.“肯德基”二次進軍香港的成功在于( )，并適應和利用市場實用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利1905年，雀巢公司與瑞士安戈羅牛奶公司合并(該公司在1866年就開始生產濃縮牛奶制品)。雀巢咖啡是該公司1938年開發(fā)的產品。雀巢集團在世界各地開辦了489家工廠，其中有8家生產工廠設在菲律賓境內。1996年初，雀巢集團(菲律賓)公司馬尼拉總部辦公室，速溶飲料部副總經理馬森綸先生正在為即將召開的一個重要會議準備資料。在過去10年里，由于菲律賓咖啡消費量增長了一倍多，雀巢公司的銷售十分興旺。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。雀巢公司和馬森綸先生需要考慮的問題是在目前市場環(huán)境急劇變化，市場競爭日趨激烈的情況下，如何保持這一興旺得令人羨慕的經營業(yè)績。很大比例咖啡產品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產品來銷售的，顧客可以單獨購買一包咖啡。每天早上或在菲律賓的消費者購物時，他們中許多人在附近的“薩厘”商店里購買這種單獨使用的小包裝咖啡。三、銷售渠道分析菲律賓絕大多數食品都是在小商店里出售的。像蔬菜、肉類、水果和魚類這些易腐食品主要是在傳統(tǒng)集市上出售。但這種狀況也很快得到改變。四、市場價格定位雀巢(菲律賓)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市場份額；而在眾多的小型商店中，該公司只在大城市之外擁有足夠的市場份額。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠遠低于城市居民的家庭收入。五、市場占有率分析雀巢咖啡公司生產的咖啡產品具有極為良好的品牌形象。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內主要的咖啡生產者。從1987～1993年，咖啡產品的銷售規(guī)模(以公升計算)從860公升增長到2080公升，雀巢咖啡的銷售額隨這一增長而增長，達到了過去的3倍以上。六、購買行為分析雀巢(菲律賓)公司的市場調查顯示，1995年接受調查的家庭中有96%的家庭在近兩周內有購買咖啡的行為(比1997年的67%有很大上升)。這次市場調查同時還表明咖啡銷售價格與家庭購買行為之間存在著明顯的聯(lián)系。七、競爭對手分析除雀巢(菲律賓)公司外，菲律賓主要咖啡經營商有葛康威集團公司的美味牌(1996年占10%的市場份額)和布倫德45牌(市場份額為15%)、奧羅咖啡(市場份額為6%)、菲律賓咖啡(市場份額為3%)。隨著其他咖啡經營者進入這一市場，雀巢咖啡逐漸更新?lián)Q代，減少了部分市場份額：1965年為75%，1975年為60%；1985年為55%。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產各種咖啡產品，并批量出口越南?？偛吭O在新加坡的Supennix公司也是一個實力極強的競爭者，它在新加坡及附近周邊國家率先推出了“三合一”單一包裝的咖啡產品。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產“三合一”的咖啡飲料。多年來，市場中均謠傳麥氏咖啡將集中在菲律賓進行生產。寶潔公司(在菲律賓已經擁有大量的投資項目)也宣告，該公司不久將在菲律賓生產自己的福吉牌咖啡產品。所有在菲律賓銷售的咖啡產品必須由菲律賓當地生產，而所有在菲律賓生產的咖啡產品必須使用菲律賓本地種植的咖啡豆為原料。菲律賓生產的拉巴塔咖啡豆質量上乘，享譽全球，在世界各地均有出口。菲律賓當地還生產一種土咖啡豆—阿拉比咖啡豆。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產品。而該公司在美國或歐洲各地市場銷售的咖啡產品也是將兩種咖啡豆搭配。1996年1月，菲律賓市場的經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計以后這種變化會更大。在新的進口法規(guī)規(guī)定中，政府對商品進口實行最低進口配額制。進口配額之外進口的咖啡將被課以100%的關稅。然而，各大城市中大型綜合商場最近出現(xiàn)了一批批咖啡專賣店。馬森綸先生十分審慎地指導著這些專賣店和連鎖分店的經營銷售工作，并在菲律賓政府規(guī)定的最低進口配額之內，進口部分烤制后的咖啡豆原材料。菲政府發(fā)放最低進口配額之內進口特許證的原則是根據各咖啡生產商和各大型進口商上年產品銷售額進行分配的。企業(yè)只能努力去了解、預測和適應它。而隨著情況的變遷，其市場份額出現(xiàn)了縮減的態(tài)勢。公司認真地分析了菲律賓境內咖啡市場在產品開發(fā)、競爭對手、潛在對手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。市場分析助雀巢集團走上了一條欣欣向榮的發(fā)展道路。顧客（ ）（飲用習慣）（ ）實用案例3雅馬哈：輕敵的代價20世紀70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車公司同日本本田公司進行了一場爭奪摩托車行業(yè)世界第一的大競爭。20世紀50年代以來，日本的摩托車行業(yè)領導者的地位數易其主。20世紀60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資。自此本田不斷發(fā)展，實力愈發(fā)雄厚。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。為此本田決定開拓新的產品線棗進軍汽車市場。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和技術力量投入其中，甚至不惜調用生產摩托車的技術力量。本田致力于汽車生產，無暇顧及摩托車業(yè)務，原來居于摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司認為這是一個爭奪摩托車市場第一的好機會，為此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。1970年，本田的銷售額以3：1領先于雅馬哈。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產量超過本田，身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。一場被譽為“日本工業(yè)領域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。而雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產廠商，它的生存完全依賴摩托車，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。在18個月內，本田憑借它的技術優(yōu)勢，也憑借它有2／3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。而新廠尚未建成，無法產生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產品。產品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。產品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產品日益積壓，只好通過折扣等方式來減少庫存。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。1982年底，雅馬哈公司的債務總額已達2200億日元。雅馬哈公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。1983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經理智子一起去拜見本田公司的總經理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。至此，歷時18個月的摩托車大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結束。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價值。結果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。他們注意到，隨著中國經濟的發(fā)展和國際參與程度的提高，環(huán)境污染問題會越來越成為經濟發(fā)展的掣肘因素。利雅路公司據以上信息進行了分析，并認為中國政府遲早會重視這個問題，何況中國要加人世界貿易組織(當時叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時代將會到來。中國有句古話叫：“入境而問禁，入國而問俗，入門而問諱。利雅路在這方面頗有高瞻遠矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說，中國的文化是“主情”文化，所謂“法無可恕，情有可原”已成為不少中國人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國人把情感原因作為選擇接受某些產品的前提條件。利雅路公司與分銷商一起制定行銷計劃，和他們利益共享，風險同擔。公司還組織分銷商到歐洲一些國家巡回參觀。第二，利用中國的公關公司為打開中國市場鋪路搭橋。這家名為“亞寧”的公關公司通過調查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產超過萬臺，而且產品質量相當不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。第三，進行政府公關。政府公關是企業(yè)公關活動的重要內容，任何一家域內或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關聯(lián)系。對于鍋爐問題，利雅路公司找到了中國國家環(huán)保局，共同召開了“如何解決由于燃燒煤導致空氣污染”的座談會，并提出發(fā)展燃氣工程，這些都得到了國家環(huán)保局的認可。政府公關的魅力由此可見一斑，利雅路公司搶先占領了中國燃器市場。公司年產燃器超過40萬臺，研究開發(fā)和生產的燃器型號超過133種，適合各種輕油、重油及燃氣(天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點，是世界同行中的領先者。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：，利雅路公司登陸中國燃器具市場主要考慮因素有（ ）（主要是環(huán)境污染問題）（主要是政府態(tài)度），利雅路采取的措施有（ ）實用案例5頂新集團：相機而行，順勢搶占大陸方便面市場臺灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團，他們決定在潛藏無限商機的大陸市場尋求發(fā)展契機。然而，在進入方便面市場之前，他們也經歷了一段坎坷。因此，頂新集團在北京生產“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。頂新集團并不甘心失敗，又在濟南投資生產“康萊蛋酥卷”，還曾到內蒙古投資一個蓖麻油項目，但都以失敗告終。現(xiàn)為頂新董事長的魏應行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當對內地形勢認識只有5%～10%的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當認識到30%～40%的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經是認識到50%～59%了，一旦越過這個階段，到達60%以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉’了。然而，它的到來，卻具有相當的偶然性和戲劇性。沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客的極大興趣。于是魏應行等吸取前幾次投資失敗的教訓，在進軍方便面市場之前，對大陸的方便面市場進行了詳盡的市場調研。同時，他們還針對不同層次的消費者做了調查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數人們都希望有一種物美價廉的方便食品。大陸和臺灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習俗、觀念乃至喜好都有很大不同。于是，在進軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產品起名叫“康師傅”。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想。確定了品牌名稱，接下來就是開發(fā)適合大陸口味的面。頂新集團對“康師傅”的定位是既要比大陸生產的方便面好吃，同時還要保留大陸風味。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團的調研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。待這批人接受了這種風味后，再找第二批人品嘗，根據反饋意見再加以改進。上帝是苛刻的，但也是公平的。頂新集團并沒有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷售。他們瞄準的是全國市場。頂新集團從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產基地，生產線也從1條增加到88條。根據各地的口味差異，他們先后開發(fā)生產了20余種不同口味的產品。不但努力開發(fā)新產品，頂新集團還從各細節(jié)處著手，盡心竭力地做到讓消費者滿意。此項看似不起眼的創(chuàng)舉迅速成為潮流，使得所有生產方便碗面的廠家紛紛效仿，碗面配小叉成了一項不成文的標準。頂新集團正是靠著對市場精確