【正文】 )、家庭 (主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播 )。兩個人物形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作 (因為連小孩都可以操作 )，而且與孩子和家庭聯(lián)系起來。 30 年代，人們?？梢詮碾娕_上收聽到“柯達(dá)時刻”的特別節(jié)目，節(jié) 目主要是描述一些家庭影集。廣告內(nèi)容是：一對 60 多歲的夫婦在整理閣樓時發(fā)現(xiàn)了一些舊時的照片，有的是 20 來歲，正值青春年少；有的是結(jié)婚、度蜜月、生第一個孩子時的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。柯達(dá)正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦。 消費者對柯達(dá)的忠誠還來自柯達(dá)面臨逆境時仍把消費者利益放在首位。這對柯達(dá)來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達(dá)在深受損失的同時不忘消費者利益?？逻_(dá)用這種方法，在推銷光盤相機(jī)的同時，加強(qiáng)了與消費者的聯(lián)系， 鞏固了消費者對柯達(dá)的忠誠。面對這些進(jìn)攻，柯達(dá)不借一切代價進(jìn)行反攻，才使得霸主寶座不致被人奪走。在第 23 屆洛杉磯奧運會前夕，正當(dāng)柯達(dá)公司與奧委籌備人員為贊助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由 400 萬美元提高到 700 萬美元，使得奧運會上，富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達(dá)以重創(chuàng)。這些活動一度使柯達(dá)總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。洛杉磯奧運會受挫后，柯達(dá)決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。當(dāng)時，日本攝影用軟片和相紙市場規(guī)模高達(dá) 22億美元，而柯達(dá)只占 10%。公司在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn) 踞點，更無駐地經(jīng)理，在東京的 25 位職員，完全依賴各地的經(jīng)銷商。 1984 年，柯達(dá)花了 5 億美元在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發(fā)展實驗室，并將其在日本的雇員從 12 人擴(kuò)大到 4500 人。與此同時，富士在日本國內(nèi)的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達(dá)的襲擊。 柯達(dá)的另一成功之道是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。 F福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。一位研究員說：“這叫做‘照搬術(shù) 39。我們對富士公司著了迷。 另外，廣告宣傳也是柯達(dá)競爭的一個重要手段。在富士準(zhǔn)備投入大量資金促進(jìn)海外銷售時，柯達(dá)投入 3 倍于富士的資金用于在日本做廣告。不僅如此，柯達(dá)還出資贊助參加 1988 年漢城奧運會的日本代表團(tuán)，以報 1984 年洛杉磯蒙羞之仇。為徹底打敗富士，柯達(dá)花費 10O萬美元特地購置 了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達(dá)標(biāo)志，在日本城市上空整整飛行了 3 年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責(zé)富士丟了日本人的臉。 五、未來：迎接挑戰(zhàn) 瞬息萬變的市場和飛速發(fā)展的科技使每個企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，柯達(dá)也不例外。自加標(biāo)簽 (或零售商品牌 )將柯達(dá)產(chǎn)品的價格壓低了 4O%，富士膠卷也在價格上同柯達(dá)展開競爭，計劃在美國南卡羅來納州建 造價值 億美元的生產(chǎn)相紙的新廠，該廠的建造將使本已供應(yīng)過多的相紙更加泛濫成災(zāi)。針對這種價格戰(zhàn)，柯達(dá)經(jīng)過市場細(xì)分，向不同的市場部分推出了不同品牌、質(zhì)量和價格的膠卷：“ Royal Gold” (貴族金膠卷 )，專門供應(yīng)某些特別重大的場合和活動，質(zhì)高價高；“ Cold Plus” (超級金膠卷 )，是一種日常使用的普通膠卷，質(zhì)價中等；“ Fun Time” (快樂時刻 )，是一種低價膠卷，定位于對價格較敏感，愛討價還價 的消費者。 柯達(dá)面臨的另一個挑戰(zhàn)來自數(shù)字成像技術(shù)對傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。伊斯曼創(chuàng)建柯達(dá)公司至今 100 多年都沒有大的變動。隨著數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，照相術(shù)告別底 片和相紙成為可能。一張巴掌大的光盤可存貯幾億位的信息，用它代替底片可貯存成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機(jī)可以直接打印出照片??總之，數(shù)字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。如何在不影響現(xiàn)有傳統(tǒng)技術(shù)的豐厚利潤的同時，積極成為新技術(shù)的推動者和帶頭人，以及如何適應(yīng)全 新的技術(shù)產(chǎn)品，樹立全新的品牌形象，都是柯達(dá)所需急待解決的問題。 日本的三菱集團(tuán)就是這樣一只 火鳳凰 ，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭之火。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機(jī)，三菱就制 造了 14000 架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。侵朝戰(zhàn)爭開始后的 1952年，美國出于政治的需要，結(jié)束了對日本的占領(lǐng)。 其次，本次訓(xùn)練要達(dá)到的目的，是縮短預(yù)期銷售量與實際銷售量之間的差距，并可以當(dāng)場反映出效果究竟如何。 在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點：最重要的是讓骨干員工了解為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個人為達(dá)成目標(biāo)所制定的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數(shù)、推銷數(shù)量及開拓新的市場等等。 第一天： 上午：骨干員工到集訓(xùn) 地報到，熟悉環(huán)境。訓(xùn)練負(fù)責(zé)人可啟發(fā)員工從三方面加以討論。 ③從社會來說，貢獻(xiàn)社會的指標(biāo)，提供社會最好的產(chǎn)品。 晚上：為自己設(shè)立要達(dá)到的目標(biāo)。 ②采取的方法有現(xiàn)有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。 ③個人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 由指導(dǎo)員進(jìn)行角色分派，決定顧 客和推銷員的人選，然后設(shè)置演出場景，就可以開始第一次演示了。 下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進(jìn)行第二次演示，指導(dǎo)員作部結(jié)發(fā)言。 晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進(jìn)行推銷活動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，例如拜訪客戶的時間、想要達(dá)到的目的、推銷技巧等等。 應(yīng)注意的地方有： ①該計劃是否針對本人特點？ ②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？ ③是否融入了本人的心得體會？ 下午：由指導(dǎo)員將個人計劃表，以及指導(dǎo)員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。 也許這項工作耗時長、實施起來非常 困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提高工作訓(xùn)練負(fù)責(zé)人對員工培養(yǎng)能力的重要途徑。一般在實施訓(xùn)練三個月后使用。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。 如何操縱這個龐大的經(jīng)營機(jī)器使之如意運轉(zhuǎn)？三菱建立了 金曜日俱樂部 會議制度，即每個月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問題，然后分頭去辦。以三菱電機(jī)公司為例，過去，日本企業(yè)界對它的評價是動作遲緩，起步太慢。 三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨具特色。在美國，索尼有 45000 個銷售點，三菱不過 850 個。 和日本其 他大財團(tuán)一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，加速向海外擴(kuò)張的步伐，比如說，在我國上海生產(chǎn)電梯，在泰國合資生產(chǎn)冷氣壓縮器，在美國生產(chǎn)汽車零件和電視，在英國生產(chǎn)錄像機(jī)，在德國生產(chǎn)半導(dǎo)體等等。他把臺灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前 50 名。多年的經(jīng)營管理實踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法， 王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的 PVC 塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個疑問。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在 “退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。 王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。臺塑在美國有 14 家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。這是企業(yè)的壓力之一。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于 70 小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題 作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。 王永慶每周的工作時間則在 100 小時以上。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。臺塑在 1968 年就成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處。這有如一個金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感。 合理的激勵機(jī)制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。 1986 年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10 萬 — 20 萬；處長高專級 20 萬 —— 30 萬；經(jīng)理級 100 萬。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。 除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他說： 尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。 王永慶分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。 王永慶說： 就像苦苦的研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。負(fù)責(zé)人事的臺塑高級專員陳清標(biāo)說： 通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來。 IBM新世紀(jì)兩大主題 —— 電子商務(wù)與風(fēng)險投資 在新世紀(jì)中，面對滾滾而來的電子商務(wù)浪潮， IBM 在中國會有何動作呢？ IBM 大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周先生 表示， IBM在中國 2020 年的主要任務(wù)是： 一、進(jìn)一步加強(qiáng) IBM 在電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 二、進(jìn)一步發(fā)展與本地業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。 三、培養(yǎng)一支 IT業(yè)最專業(yè)的隊伍。 四、不斷擴(kuò)大與中國政府、大學(xué)和本地 IT 業(yè)界的合作關(guān)系。 除了繼續(xù)貫徹 IBM 提出已久的電子商務(wù)戰(zhàn)略外，周表示， IBM還將在國內(nèi)設(shè)立總值為 5 億美元的風(fēng)險投資基金，幫助有前景的中小企業(yè)發(fā)展。 IBM 于 1979 年進(jìn)入中國，幾年中， IBM 向中國 30 所大學(xué)提供了價值超過 1 億美元的各種捐贈。為促進(jìn)中國 IT 業(yè)的發(fā)展， IBM 已在中國成立了八個合資企業(yè)和兩個獨資企業(yè)，從事 PC、磁頭高科技產(chǎn)品等的生產(chǎn)和軟件開發(fā)，以及計算機(jī)租賃業(yè)務(wù)等。 1999 年 IBM 在中國的采購金額和出口額超過 13 億美元。20 世紀(jì) 80 年代中期以前，它的一舉一動都對整個產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。那時，人們唯 IBM馬首是瞻。 從 1990 年至 1993 年它連續(xù)三年虧損； 1993 年一年的虧損額高達(dá) 80 億美元，累計虧損額達(dá) 168 億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把 IBM 視為行將消滅的恐龍。 就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（ Gerstner）受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑藍(lán)色巨人的重任。 IBM 脫胎換骨式的新生，被譽為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。當(dāng)時他是從美國最大的食品企業(yè)美國食品煙草集團(tuán)總裁任上來到 IBM 的。 郭士納剛到 IBM 時，不少人認(rèn)為 IBM 是因為船大難掉頭，不能適應(yīng)市場快速變化，主張把 IBM 分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團(tuán)。但是他要對 這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。 郭士納認(rèn)為 IBM 的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實質(zhì)上是 IBM 長期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。 IBM 曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也 形成龐大銷售隊伍， 1990 年銷售隊伍最多時達(dá) 15萬人。同時使推銷的手續(xù)費中 60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費用，還提高了推銷效益。 IBM 創(chuàng)始人沃森出身貧寒，深知下層員工養(yǎng)家糊口之難，定下了一條規(guī)矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。他力排眾議不計 毀譽，終于使 IBM擺脫臃腫機(jī)構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。歷史上， IBM 是個以硬件為主的公司。郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的來臨，認(rèn)為軟件從屬于硬件部門的狀態(tài)再也不能繼續(xù)下去了，他要把 IBM 所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的部門。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使 IBM 成為一家專為客戶解決