【正文】 費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。針對(duì)這個(gè)問題，美國蘋果種植主協(xié)會(huì)在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋果習(xí)慣與觀念的促銷售活動(dòng)，其中精彩的一項(xiàng)是“咬蘋果大賽”。美國蘋果種植主協(xié)會(huì)在東京鬧市區(qū)搭起高臺(tái)，人們自愿登臺(tái)參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運(yùn)動(dòng)衫，旁觀者每個(gè)贈(zèng)送三個(gè)美國紅元帥蘋果，這項(xiàng)有趣的活動(dòng)獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。促銷活動(dòng)的另一特點(diǎn)是，充分利用美國在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對(duì)美國和美國產(chǎn)品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會(huì)希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會(huì)談結(jié)束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈(zèng)給日本首相，對(duì)此美國和日本的電視臺(tái)都給予報(bào)道，日本兩家大報(bào)＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌?。與這些公共關(guān)系活動(dòng)相配合的是美國蘋果的定價(jià)策略。5美元不等。這個(gè)價(jià)錢很有。盡管美國蘋果的定價(jià)偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國蘋果的質(zhì)的。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時(shí)，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。英特爾的銷售人員也已覺察到市場起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競爭，其實(shí)質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對(duì)市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭奪。萊杰斯對(duì)市場進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競爭的形勢(shì)。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐?，而是以客戶的思維過程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗(yàn)，英特爾的8086在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。這些軟件設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應(yīng)用程序時(shí)68000能提供更多的支援與彈性。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問題。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項(xiàng)產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計(jì)劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會(huì)不會(huì)受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對(duì)未來而言是一極有力的保障。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個(gè)完善的開發(fā)計(jì)劃、顧客能與英特爾共同前時(shí)；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計(jì)算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。這雖然花費(fèi)了主管們?cè)S多寶貴的時(shí)間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報(bào)道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。第一周的星期五結(jié)束為期3天的定位會(huì)議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計(jì)劃，并向最高層主管申請(qǐng)了執(zhí)行計(jì)劃的預(yù)算。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實(shí)現(xiàn)。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊碾娨暶浇樯险归_了一場勢(shì)均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國市場?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分?！叭赋病笨Х却虺龅牡谝粍t廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點(diǎn)，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。以禮品盒為主要產(chǎn)品, 抓住禮品市場. 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望。“麥?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國市場上占有一部分份額。也正因?yàn)閮蓚€(gè)外國品牌的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時(shí)期600萬噸下降到不足100噸。（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對(duì)美國市場及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究，去捕捉打入市場的機(jī)會(huì)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費(fèi)觀念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化。美國一些大公司都無視這些信號(hào)，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對(duì)手制造了機(jī)會(huì)。豐田公司雇用美國的調(diào)查公司對(duì)“大眾”汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點(diǎn)，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對(duì)外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)“大眾”車的抱怨。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個(gè)子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。當(dāng)時(shí)，豐田公司遇到的問題有三： 1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；2）如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。 面對(duì)挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場呢？美國人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計(jì)圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。為了吸引客戶，豐田公司在進(jìn)入市場的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2000美元以下，“光冠”定價(jià)為1800美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹立起“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象，以達(dá)到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。1965年在“光冠”車進(jìn)入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務(wù)“一體化”的零售店。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時(shí)接受訂貨，然后立即上報(bào)銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)廠，早則10天晚則1個(gè)月，客戶即可取貨。豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有相當(dāng)多的消費(fèi)者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。因此，他們希望能買到具有奔馳的質(zhì)量，但價(jià)格更合理的小汽車。購買豐田車的人會(huì)認(rèn)為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費(fèi)。這種汽車的外表猶如雕塑藝術(shù)品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。同時(shí)，豐田公司開辟了獨(dú)立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費(fèi)的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個(gè)畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時(shí)杯子仍然立在那兒。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費(fèi)推銷員。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者，占市場份額的31％，一年的銷售金額為2億7千萬美元。下降的趨勢(shì)一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運(yùn)動(dòng)鞋只占了市場份額的18％這幾年前耐克尚占主導(dǎo)的市場占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運(yùn)動(dòng)鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經(jīng)到達(dá)了頂點(diǎn)，根據(jù)美國國家運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品協(xié)會(huì)理事的說法“我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運(yùn)動(dòng)”這就是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因?yàn)槊繋缀跻粋€(gè)想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場是高度細(xì)分的(這是一個(gè)成熟市場的明確象征)，這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費(fèi)者的需求，目的，和價(jià)值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消費(fèi)者的需要。另外一個(gè)跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費(fèi)者關(guān)于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對(duì)全身健康有益的運(yùn)動(dòng)增加興趣。許多評(píng)論員都認(rèn)為耐克的損失是由于沒有對(duì)消費(fèi)者市場的更本改變做出快速反應(yīng)。利潤增加了6倍，達(dá)到了3千9百萬美元。 在80年代中期，顧客索性要得是時(shí)尚，這個(gè)可以被很快的證明通過簡單的觀察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣，我們估計(jì)大概有70％到80％的運(yùn)動(dòng)鞋(我們?cè)驹O(shè)計(jì)用來打籃球和有氧鍛煉的)實(shí)際是用來龍去脈平時(shí)的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時(shí)尚需求和目的。從此，Reebok的聲望迅速擴(kuò)大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運(yùn)動(dòng)鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者。NIKE花費(fèi)了很多的廣告費(fèi)在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。1988年，NIKE花費(fèi)了3千4百萬的廣告費(fèi)，這是有史以來最高的廣告費(fèi)，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認(rèn)為是不必要不被推廣的，當(dāng)然，Reebok這個(gè)曾經(jīng)只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費(fèi)用。銀行緩慢學(xué)習(xí)市場營銷的五個(gè)階段 1．市場營銷是廣告、促銷和宣傳。當(dāng)時(shí)，各銀行所面臨的儲(chǔ)蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈(zèng)送雨傘、收音機(jī)和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。 Awareness 知曉2．市場營銷是微笑和友好氣氛。這些銀行開始設(shè)計(jì)取悅顧客的活動(dòng)。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計(jì)，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。銀行開始競爭，它們將市場進(jìn)行細(xì)分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標(biāo)細(xì)分市場。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點(diǎn)也是短期的。 STP 找客戶 4．市場營銷是定位? 當(dāng)所有銀行都開展廣告、微笑、細(xì)分市場和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)， 情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。它們開始認(rèn)識(shí)到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。 市場定位高于形象塑造。形象塑造常需要一個(gè)人格化、獨(dú)特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會(huì)認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。這是高層次的銀行市場營銷觀念。有一家大銀行，它在廣告、友好、細(xì)分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都已很成熟，但沒有營銷計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)。他們同時(shí)要求把費(fèi)用也提高10％。高層管理人員對(duì)完成目標(biāo)的職員很滿意。該銀行此時(shí)方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預(yù)測(cè)變化的市場潛力，沒有市場營銷計(jì)劃和科學(xué)的定額，也沒有激勵(lì)系統(tǒng)。在東北、華北兩大市場上，其降價(jià)矛頭鮮明地指向主要競爭對(duì)手：韓國LG。但是，經(jīng)過半年時(shí)間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個(gè)別韓國企業(yè)乘機(jī)搶占了市場。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對(duì)競爭對(duì)手發(fā)出的“保留強(qiáng)有力的殺手锏”的警告，這次降價(jià)是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動(dòng)大規(guī)模降價(jià)以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占有率在50％以上。在這個(gè)行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。按照格蘭仕的構(gòu)想，海外市場也應(yīng)由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計(jì)劃產(chǎn)銷量500萬臺(tái)的基礎(chǔ)上，再追加100萬臺(tái)。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對(duì)手長大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價(jià)達(dá)到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售。換句話說，要使韓國品牌一蹶不振。他認(rèn)為此次格蘭仕降價(jià)對(duì)三星的影響不是很大，因?yàn)槿堑氖袌稣加新蕛H為5％?！苯鸾ɡf?！编崰N說：在天津、沈陽、北京這3個(gè)大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕。所以很明顯，這次降價(jià)就是對(duì)著LG來的?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價(jià)之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來。他認(rèn)為價(jià)格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險(xiǎn)境地。反正我LG是不會(huì)跟著去打價(jià)格戰(zhàn)?！又?，他又反問：“但這么低的價(jià)格，它能堅(jiān)持到幾時(shí)?’’另據(jù)記者從家電協(xié)會(huì)的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價(jià)為600多元；LG的平均售價(jià)為500多元。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價(jià)機(jī)價(jià)格是499元。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺(tái)，LG也有7—8臺(tái)?！碑?dāng)記者問到價(jià)格與質(zhì)量之間是什么關(guān)系時(shí)，幾位女士說：“價(jià)格高質(zhì)量也不見得好，我們有個(gè)朋友買了一臺(tái)挺貴的外國牌子的微波爐，沒多長時(shí)間就壞了?，F(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了。5月17日，在談到價(jià)格走勢(shì)時(shí)，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說：“等市場穩(wěn)定以后，我們將適當(dāng)調(diào)整價(jià)格?！碑?dāng)記者問到這批特價(jià)機(jī)什么時(shí)候能消化完時(shí)，鄭燦答道：“兩個(gè)月。您認(rèn)為格蘭仕下一步應(yīng)該怎么做？3． 請(qǐng)從企業(yè)倫理學(xué)的角度分析類似降價(jià)現(xiàn)象。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢(shì)。在格斯特納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對(duì)話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時(shí)代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急。近幾年來，IBM的新型主機(jī)PC機(jī)以及微型計(jì)算機(jī)全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。摩根客戶們將會(huì)再次信賴IBM。這正是其它計(jì)算機(jī)制造商們要仿效的。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關(guān)系，為IBM的服務(wù)戰(zhàn)略取得成功打下基礎(chǔ)。IBM曾經(jīng)以大批身穿細(xì)條西服的營銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點(diǎn)放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。同時(shí)，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進(jìn)行交談，了解情況當(dāng)格斯特納聽說客戶們抱怨主機(jī)軟件價(jià)格昂貴時(shí)，他立即下令削價(jià)30%。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅