【正文】 工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。 企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關關系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。 ２．收受回扣。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 我們強調“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調“振興民族通信產業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產經濟，消費實力直接刺激當?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經營理念和管理方式。企業(yè)文化建設應側重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。因此，企業(yè)文化建設不能千篇一律，應該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經營環(huán)境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。 誠信的第一個概念。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。國內企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現(xiàn)。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。企業(yè)成員之間的尊重和信任。好的企業(yè)文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。企業(yè)應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。企業(yè)成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應這種情況而相應變化。永遠保持對顧客的熱情。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質產品或服務的企業(yè)。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。由此看來，企業(yè)應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。 知識經濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。 LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應環(huán)境的變化。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應成為員工的一種待遇 如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。 企業(yè)的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。 出處：中興通訊 Microsoft：別具一格的文化個性 產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1982年，在英國建立歐洲分部。 　　1986年上市后，經營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。 　　微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。 　　面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。 一、比爾．蓋茨締造了微軟文化個性 這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。比爾．蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。 　　知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。 　　知識經濟時代的核心工作內容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。創(chuàng)新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。 四、創(chuàng)建學習型組織 微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。 摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社 戴爾文化 在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。 把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。 在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。 不管在哪一個產業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。 但他們的成長率不及戴爾。 因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。 要推動利潤和虧損的管理。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。 一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與產品制造等功能。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。 常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。戴爾經由正式的工作表現(xiàn)來評估經理人的績效。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。 1戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。 1大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 1人人各司其職，對結果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。 1戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。 在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。 工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。 其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。 1有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。 經由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。 你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產業(yè)、顧客等課題。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性