【正文】 崗位人員考核指標(biāo)進(jìn)行逐一考核并根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成情況統(tǒng)計(jì)考核分?jǐn)?shù)。通過面談達(dá)到讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，并對下一階段工作的5 / 37期望達(dá)成一致意見。根據(jù)月（半年）度目標(biāo)及績效結(jié)果反饋，人事部會同各考核負(fù)責(zé)人就有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)等進(jìn)行調(diào)整和修正，考核結(jié)束后人事部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進(jìn)行評定。如員工對考核結(jié)果有異議，可向部門經(jīng)理提出，若員工對部門經(jīng)理的答復(fù)仍有異議，則可向人事部提出申訴，人事部在詳細(xì)了解情況的基礎(chǔ)上，一周內(nèi)給予答復(fù)。公司具體考核流程見表 2.表 2 A 公司企業(yè)的考核流程績效計(jì)劃 每月第一個工作周末前，考核者與被考核者進(jìn)行績效溝通，確認(rèn)月度績效目標(biāo)，簽訂月度考核表；績效實(shí)施與管理 公司各數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員根據(jù)要求匯總考核表中涉及到的具體數(shù)據(jù)，在次月 9 日前提交給相應(yīng)各級部門負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)后，抄送至人事部、行政人事總監(jiān)和總經(jīng)理各一份；人事部根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人考核需要，于 10 日前將各考核數(shù)據(jù)分類整理并抄送給相應(yīng)負(fù)責(zé)人；各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及工作記錄事實(shí)（總結(jié)報(bào)告、工作日志等），對被考核者進(jìn)行評核，于 12 日前將考核提交人事部?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃 考核者就被考核者存在的問題進(jìn)行輔導(dǎo)，提出績效改進(jìn)意見考核結(jié)果的應(yīng)用 為表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，考核結(jié)果分為六個等級，每個等級對應(yīng)不同的績效獎金系數(shù)，績效獎金 = 績效獎金基數(shù)績效系數(shù)；另外，員工績效考核的評定結(jié)果還將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)。另外，由于績效考核的結(jié)果應(yīng)用實(shí)施沒能很好地與員工的薪酬掛鉤、與員工溝通不足、績效目標(biāo)太大、量化指標(biāo)少、評定主觀性強(qiáng)、員工抵觸、員工怨聲載道等問題，使得績效工作更是難以順利開展，公司績效管理的現(xiàn)狀不容樂觀。績效管理推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。（2）員工對績效管理認(rèn)知不足。績效指標(biāo)體系不健全?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)不清晰。 （1）忽視績效輔導(dǎo)與績效溝通的作用。另外，人事部總是當(dāng)問題發(fā)生后才進(jìn)行溝通。（3）A 公司實(shí)行月度考核，這種考核太過頻繁,不僅加重了組織者的工作負(fù)擔(dān),而且造成了不必要的人力資源浪費(fèi)。5．結(jié)果應(yīng)用問題績效考核沒有能和公司的戰(zhàn)略和員工個人目標(biāo)相結(jié)合，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果。三、A 公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想企業(yè)績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，對公司供應(yīng)鏈中心的采購部進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要目的是：；，規(guī)范采購行為；，幫助員工成長；，降低營運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。其意義是：有利于公司績效考核管理制度的完善，促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化；有利于公司員工與公司的長遠(yuǎn)成長，促進(jìn)組織和個人績效的提升；保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時為公司上市做好鋪墊。其采購的價(jià)格、速度、質(zhì)量等直接影響到整個供應(yīng)鏈中心的運(yùn)營，從而影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。KPI 能抓住公司成功的關(guān)鍵要素指標(biāo)，方法簡單明了，可操作性強(qiáng)，易于被公司各級人員理解接受，能引導(dǎo)員工的認(rèn)識和行為與組織的目標(biāo)保持一致，有利于提高員工績效管理水平，同時節(jié)約成本。我們針對企業(yè)供應(yīng)鏈中心的采購部選擇的設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)方法是 KPI。選擇的理由是對目前流行的目標(biāo)管理法（MBO） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 、平衡記分卡法（BSC） 、360 度績效考核法進(jìn)行比較而得出的。與采購專員采購跟單員可以得出的關(guān)鍵指標(biāo)，采購計(jì)劃完成率、合同差錯率、內(nèi)部投訴處理完結(jié)率。9 / 37圖 5 采購跟單客戶關(guān)系圖根據(jù)采購跟單關(guān)系圖，采購跟單員與供應(yīng)商得出的關(guān)鍵指標(biāo)，貨物合格率、貨物退貨率、供應(yīng)商服務(wù)滿意率。與采購主管得出的關(guān)鍵指標(biāo)，合同數(shù)量，合同差錯率，外部投訴處理完結(jié)率。10 / 37圖 6 采購開發(fā)客戶關(guān)系圖根據(jù)采購開發(fā)關(guān)系圖，采購開發(fā)員與供應(yīng)商可以得出的關(guān)鍵指標(biāo)，新開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量、供應(yīng)商服務(wù)滿意率。與倉儲物流部可以得出的關(guān)鍵指標(biāo)，采購及時率、物資采購周期。b 能力績效 30（1）善于決定決策時機(jī)，提出可行方案（2）確保采購及時質(zhì)量無差錯，采購流程通過評分形式確定最終成績， “高過工作要求”須符合(1)(2)(3)“達(dá)到工作要求”須符合(1)(2)12 / 37出現(xiàn)危機(jī)能獨(dú)立、及時處理（3）積極與公司內(nèi)外溝通，理解并發(fā)現(xiàn)相關(guān)部門的需求，順利展開工作，積極完成領(lǐng)導(dǎo)交辦其他工作“接近工作要求”須符合(1)“在工作要求之下”達(dá)不到考核要求，最低０分。表 4 采購跟單績效考核指標(biāo)（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)（權(quán)重 70%，該部分為量化類結(jié)果指標(biāo)，根據(jù)個人的崗位關(guān)鍵職責(zé)提取）序號考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)具體內(nèi)容定義 計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值實(shí)際指標(biāo)考核結(jié)果 成績評分人a采購及時率35在 K3 審核后，24 小時內(nèi)下達(dá)完成采購任務(wù)（除特殊未能確定的資料） ，是否嚴(yán)格按照工藝執(zhí)行訂單采購，是否延誤生產(chǎn)執(zhí)行。已完成的采購訂單數(shù) 當(dāng)期應(yīng)完成的總數(shù)量 100%采購記錄 100%小計(jì):（2）關(guān)鍵行為指標(biāo)（權(quán)重 30%，該部分為非量化類指標(biāo)，根據(jù)個人的崗位關(guān)鍵職責(zé)填寫）評分 實(shí)得分?jǐn)?shù)序號考核指標(biāo)項(xiàng)目權(quán)重考核具體內(nèi)容定義 工作要求 自評 同事 主管 自評 同事 主管a團(tuán)隊(duì)協(xié)作性35（1）服從公司規(guī)章及行為規(guī)范，服從工作安排（2）團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)，樂于幫助和團(tuán)結(jié)同事（3）為團(tuán)隊(duì)建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策通過評分形式確定最終成績， “高過工作要求”須符合(1)(2)(3)“達(dá)到工作要求”須符合(1)(2)“接近工作要求”須符合(1)“在工作要求之下”達(dá)不到考核要求，最低０分。c 工作態(tài)度 30（1）能保持明確的工作目標(biāo)和旺盛的工作熱情（2）不消極怠工，責(zé)任心強(qiáng)，原則性強(qiáng)（3）很強(qiáng)的自我約束力，通過評分形式確定最終成績， “高過工作要求”須符合(1)(2)(3)“達(dá)到工作要求”須符合(1)(2)“接近工作要求”須符合(1)“在工作要求之下”達(dá)不到考核要求，14 / 37獨(dú)立工作和承受壓力的能力最低０分。b 報(bào)表準(zhǔn)時 30 包括公司規(guī)定應(yīng)按時發(fā)布的 通過評分形式確定最終成績， “高過15 / 37提交率報(bào)表，早于應(yīng)提交時間則為“準(zhǔn)時”工作要求”：無延誤，其中至少有一項(xiàng)報(bào)表提前２天“達(dá)到工作要求”無延誤“接近工作要求”只有一項(xiàng)報(bào)表延誤且不超１天“在工作要求之下”任１項(xiàng)報(bào)表延誤超３天，則此項(xiàng)考核為０分。（五）績效考核方法設(shè)計(jì)1. 考核對象Ⅰ類員工：采購部管理人員，包括采購經(jīng)理采購主管共 4 人；Ⅱ類員工：采購部采購開發(fā)員共 8 人；Ⅲ類員工：采購部采購跟單員共 7 人。3. 考核方式（具體見附錄表格）各類員工的考核主體對考核對象就考核指標(biāo)進(jìn)行逐一考核，以填表、訪談等形式。4. 考核周期Ⅰ類員工以季度為考核周期，Ⅱ類、Ⅲ類員工以月度為考核周期。（六）績效管理設(shè)計(jì)（1）原則嚴(yán)格遵循“公平、公正、公開、科學(xué)”的原則，真實(shí)地反映被考核員工的實(shí)際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。? 權(quán)力：在公司給定的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)與供應(yīng)商談判壓價(jià)；自主尋找供應(yīng)商；? 資源：主要為信息資源，包括公司合作過的供應(yīng)商及成單資料和上級提供的咨詢? 與供應(yīng)商談判過程不順利? 采購不及時，不能如期交貨? 設(shè)置的績效目標(biāo)不切實(shí)際難以達(dá)到? 員工自身的問題（不理解不適應(yīng)該考核制度等）17 / 37? 培訓(xùn)，幫助其提高工作技能和認(rèn)知水平；? 關(guān)愛員工身心健康，適時適當(dāng)提供幫助和開導(dǎo)。（2）信息的收集與分析a. 信息收集與分析的目的? 提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效評價(jià)及相關(guān)決策做基礎(chǔ)；? 及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決的方案；? 對員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性；? 提供培訓(xùn)與再教育；? 在有法律糾紛時為組織的決策辯護(hù)。? 渠道：員工填寫相關(guān)表格；上級的檢查和記錄；員工自身的匯報(bào)總結(jié)等? 方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法?？己私Y(jié)果出來后，部門主管應(yīng)與每個員工進(jìn)行績效面談，肯定過去一個月的功績，指出存在的不足并指導(dǎo)其改正，鼓勵員工給反饋，進(jìn)行雙向溝通。若仍有異議，可逐級申訴，直至問題解決。（一）進(jìn)行績效管理前的動員與培訓(xùn)A 公司在績效管理系統(tǒng)導(dǎo)入的過程中，必須進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，讓所有考核和被考核者都能了解績效管理的基本理念，增進(jìn)員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒，掌握績效管理的操作技能，從而使他們從態(tài)度到行動上積極配合，確保和促成方案的成功實(shí)施?？冃Ч芾砬暗呐嘤?xùn)工作應(yīng)從認(rèn)知層面與技術(shù)層面上展開：：對參加績效管理的所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，開展績效管理入門的課程主題，以講授與問答的形式，解釋組織為什么要使用績效管理系統(tǒng)，它的目的是什么，有什么用途，以及組織中現(xiàn)在要使用的是一套怎樣的績效管理系統(tǒng)等。開展績效管理入門、設(shè)計(jì)評估者的主要責(zé)任、對行為施加積極的影響，如何使用評估工具、記錄現(xiàn)場工作行為、如何準(zhǔn)備績效反饋面談、實(shí)施績效反饋面談等相應(yīng)課程主題，提高考核者對績效考核的細(xì)節(jié)性理解，讓他們明白績效管理的作用與操作方法，減少考核評定中人為因素造成的誤差。由人力資源部負(fù)責(zé)開座談會，向基層員工陳述績效管理方案，讓他們真正認(rèn)識到績效管理對于他們的意義（如對于他們的薪酬評定、工作晉升、獲得培訓(xùn)的機(jī)會等都有重要的影響等等） ，了解績效管理的標(biāo)準(zhǔn)與流程，讓他們在參與過程中明確知道自己扮演的角色。實(shí)際操作中，一般直接上級比較了解員工的平時情況，這就突出了直接上級在績效管理中的重要性。直接上級必須參與到績效管理的全過程中，擔(dān)任“教練”的角色。直線主管負(fù)責(zé)績效管理的組織工作，同時又是公正的考核者。五、A 公司績效指導(dǎo)與績效改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)在績效改進(jìn)與導(dǎo)入階段，主要是要對員工進(jìn)行績效改進(jìn)計(jì)劃輔導(dǎo)。溝通的主要內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：總結(jié)績效指標(biāo)達(dá)成情況，肯定前期工作成績，指出工作或能力的明顯不足或缺失，明確下一階段工作目標(biāo)、重點(diǎn)努力方向和改進(jìn)方法。另外，可以通過講授、演示、讓對方嘗試、觀察表現(xiàn)、積極評價(jià)輔導(dǎo)等幫助員工掌握工作的必要方法，使員工有正確完成工作的必要資源，同時要與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進(jìn)的主動性并且要注意營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等?？冃гu價(jià)反饋面談應(yīng)在評價(jià)結(jié)束一周內(nèi)由上級主管安排，并報(bào)人力資源部備案。：根據(jù)員工個人的《績效面談與績效改進(jìn)計(jì)劃表》對未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容提供在職培訓(xùn)。22 / 37七、績效管理的配套措施設(shè)計(jì)（一）競爭上崗制表 8 競爭上崗制序號 操作流程圖 責(zé)任單位 關(guān)鍵活動1 采購部采購部職位空缺時，由采購部門向人力資源部提出人員需求2 人力資源 部人力資源部經(jīng)理根據(jù)空缺職位及集團(tuán)人員狀況提出是否組織競聘上崗3權(quán)責(zé)總經(jīng)理集團(tuán)總裁提交權(quán)責(zé)總經(jīng)理審批，子公司副總經(jīng)理（含）以上職位由集 團(tuán)總裁做最終審批4 人力資源 部人力資源部以公文形式向全集團(tuán)公布內(nèi)部競聘上崗信息5 人力資源 部人力資源部接受員工自薦和部門推薦；競聘申請材料由本人密封在規(guī)定時間內(nèi)直接交至人力資源部經(jīng)理6人力資源部權(quán)責(zé)總經(jīng)理競聘材料復(fù)核與評估結(jié)果經(jīng)人力資源部經(jīng)理與權(quán)責(zé)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后，通知復(fù)核競聘人員填寫《競聘人員登記表》7人力資源部競聘委員會人力資源部按規(guī)定組織競聘答辯委員會，對競聘者進(jìn)行面試和筆試，匯總競聘成績8 人力資源 部人力資源部經(jīng)理編制《競聘成 績匯總表》 ，并確定備選人名單，報(bào)權(quán)責(zé)總經(jīng)理按人員任用權(quán)限審批9 人力資源 部在公司內(nèi)以公文形式公布競聘結(jié)果，并通知競聘成功者本人競聘成績報(bào)權(quán)責(zé)總經(jīng)理負(fù)責(zé)公告競聘結(jié)果安排員工上崗組織競聘答辯競聘資格確定競聘申請題材提交發(fā)布競聘公告提交權(quán)責(zé)審批提出空缺職位的招聘申請人事部提出是否內(nèi)部競聘23 / 3710人力資源