某公司組織戰(zhàn)略及措施管理方案-在線瀏覽
2025-06-19 00:10本頁面
【正文】 圖74 不同階段承擔責任對員工工作績效的影響abba績效績效組織發(fā)展階段工作壓力組織成熟階段工作壓力a 員工不承擔責任 b 員工承擔責任 不同階段不同工作壓力比較圖這是綜合了500家著名企業(yè)生命周期不同階段而得到的壓力曲線圖。而當企業(yè)進入成熟階段，人與人之間的磨合已經(jīng)非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎么去做，換句話說，員工隨著企業(yè)的成熟，很多事情都模塊化、程式化，此時，員工可以適當?shù)脑黾映Ｒ?guī)的決策權(quán)。而分權(quán)雖然可有效地降低信息成本，但由于各部門可能各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損害組織的綜合能力和效率，即增加組織的協(xié)調(diào)成本。在以上分析的基礎上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項目組認為某公司的組織結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢：某公司應采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務上取得最優(yōu)業(yè)績。這就需要某公司的組織結(jié)構(gòu)向集權(quán)型職能組織發(fā)展，同時需要某公司提高經(jīng)營管理部門的生產(chǎn)預測能力。對于除了倉儲以外的其他業(yè)務部門，某公司一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過一定的激勵機制提高其正確響應決策的積極性。我們可以預見到，當某公司發(fā)展為一個適度多元化的大型企業(yè)時，企業(yè)內(nèi)部應該實行混合型的管理體制，它包括兩個方面：一是在主生產(chǎn)線方面實行集中一貫體制，這是集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）的一種具體形式；二是對非主生產(chǎn)線單位實行分權(quán)的管理體制，如事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)），具有獨立法人資格的公司制（H型結(jié)構(gòu)）等形式。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由某公司的生產(chǎn)技術特點決定的，但從主觀上看，與其強調(diào)高效率、強化主生產(chǎn)線的管理思想分不開。堅持專業(yè)化分工的前提下，簡化橫向分工，對相似職能部門進行精簡、合并。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)管理層三個層次進行跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。四、某公司公司治理機制的發(fā)展模式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設計的最終目的在于通過激勵、監(jiān)督、約束機制降低代理成本，因而有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可以降低代理人的道德風險和機會主義行為，同時可以更好的激勵代理人代理委托人行使管理職責。在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，眾多的國有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導致其對原管理層級進行重建，但由于其原有思維、行為習慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機會主義行為和道德風險，另外加上適應變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運行成本就大大增加。（一） 某公司產(chǎn)權(quán)演進模式從某公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，某公司存在非常明顯的一股獨大現(xiàn)象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數(shù)國有企業(yè)。應該說，在目前看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅實基礎，但當某公司發(fā)展到了一定階段的時候，股權(quán)多元化會成為某公司發(fā)展的內(nèi)在需要。但是，我們在分析討論這個問題的時候應該遵循以下原則：考察國外成熟股票市場上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到：一股獨大并非中國特有。一般來說，企業(yè)上市后的相當長時期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當高。股權(quán)結(jié)構(gòu)價值驅(qū)動意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場競爭、資本市場評價和控制權(quán)市場環(huán)境下，為保持和增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營而進行的一種市場化選擇和商業(yè)運作手段，很難也不應該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，某公司不應該純粹為了完善公司治理而進行股權(quán)多元化。因此，某公司未來實行股權(quán)分散化的過程中一定要堅持企業(yè)價值增值的原則。具體可采取兩種變動形式：一是原大股東（寶鋼運輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴股。（關于高管人員的持股具體將在本報告第八部分闡述）（二） 企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展公司治理結(jié)構(gòu)某公司目前實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制，應該說，已經(jīng)是比較成熟與合理了。由此必然帶來了某些負面影響。從而將股
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