【正文】 ，以及那些會(huì)影響計(jì)劃實(shí)施過程的內(nèi)部條件。主要作用：（1）幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性，使對(duì)未來的無知減少到最低限度。（3）事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的后果。預(yù)測是提高管理的預(yù)見性的一種手段。預(yù)測工作在一定程度上決定了組織的成敗。五、預(yù)測的種類：預(yù)測的種類很多，按不同的對(duì)象大體上分為三大類：經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、社會(huì)和政治預(yù)測。（二）因果預(yù)測方法：是根據(jù)事物間的因果關(guān)系，對(duì)變量的未來變化進(jìn)行預(yù)測。（三）定性預(yù)測方法：許多長期預(yù)測是不宜或根本無法采用定量預(yù)測方法的，尤其是一些重大的技術(shù)預(yù)測，例如新發(fā)明、新技術(shù)、新工藝的出現(xiàn)時(shí)間和投入應(yīng)用的時(shí)間等問題。數(shù)據(jù)的散布形式。預(yù)測費(fèi)用。預(yù)測人員的素質(zhì)。廣義：決策理論學(xué)派代表人物H西蒙認(rèn)為,決策是一個(gè)過程,可能劃分為四個(gè)主要階段。二、決策的意義：強(qiáng)調(diào)了決策在管理中的地位和作用，把決策過程與人解決問題的思維過程聯(lián)系在一起，指出者遵循的共同規(guī)律，從而為決策研究開辟出一個(gè)心理學(xué)家和人工智能的研究方向。四、決策的類型：例行問題和例外問題。例問題是指只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題。六、程序化決策和非程序化決策：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理。七、決策中的理性：傳統(tǒng)上，大多數(shù)管理人員都傾向于認(rèn)為自己是理性的決策者。傳統(tǒng)模式可以說是一個(gè)指導(dǎo)性的模式，告訴我們?cè)跊Q策時(shí)如何才能做到盡可能地符合理性和邏輯性。八、決策的行為：個(gè)人因素⑴個(gè)人對(duì)問題的感知方式：所謂感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對(duì)事物的各種不同屬性，各個(gè)不同部分及其相互關(guān)系的綜合反映，即對(duì)事物整體的反映。個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：①它影響決策者以某種特殊的心理準(zhǔn)備狀態(tài)來反映刺激物②個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對(duì)問題的判斷、對(duì)情報(bào)信息的判斷和對(duì)方案的抉擇。其積極作用表現(xiàn)在：能使人們對(duì)事物感知得更迅速、更有效；有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；在助于人們從不完全的情報(bào)中獲取重要的變化信息；有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。個(gè)體心理是頭腦的機(jī)能，是外部世界的主觀映象；而群體心理則是普遍存在于各個(gè)群體成員頭腦中反映群體社會(huì)關(guān)系的共同心理狀態(tài)與心理傾向。有利于確定問題和制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策。缺點(diǎn)：決定群體與決策效果的主要限制因素是由于存在“從眾現(xiàn)象”（指個(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主的趨向于跟多數(shù)人一致和現(xiàn)象）所產(chǎn)生的。1963年，,分別讓他們?cè)讵?dú)立思考和以四人為一組采用BS法的兩種環(huán)境中,對(duì)兩個(gè)問題提出解決的辦法。十、決策的方法：主觀決策和計(jì)量決策。計(jì)量決策指決策中的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的決策方法。第七章組織工作一、組織工作的含義及內(nèi)容：管理的組織職能就是建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的過程，這一過程由一系統(tǒng)的具體步驟構(gòu)成。二、認(rèn)識(shí)組織的兩類基本特征：應(yīng)用結(jié)構(gòu)性特征和背景性特征這兩類基本特征或基本維度來描述一個(gè)組織的做法頗具有代表性。背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化這五個(gè)方面。四、組織層次的副作用：從一定意義上來講，組織層次是一種不得已的產(chǎn)物，它的存在本身是帶有一定的副作用的。隨著層次的增加將加在溝通的難度和復(fù)雜性。反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。計(jì)劃的完善程度。授權(quán)的情況。面對(duì)問題的種類。其他因素。因而，從分工和協(xié)作的意義上講，組織實(shí)際上是一種有意識(shí)地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。職位擴(kuò)大化。職位輪換是指讓員工定期從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。九、職位設(shè)計(jì)的要求：用一個(gè)稱為激勵(lì)分?jǐn)?shù)（MPS）的準(zhǔn)單一指標(biāo)來衡量一個(gè)職位本身對(duì)人們的激勵(lì)程度：MPS=[（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）/3]自主性反饋（技能的多樣性、任務(wù)的同一性和任務(wù)的重要性這三項(xiàng)決定了工作的意義。二、部分劃分的原則：精簡原則、彈性原則、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則、任務(wù)平衡原則、督查與執(zhí)行部門分立原則。有利于確保組織的主要基本活動(dòng)得到重視。不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。這種劃分部門的方法有得于采用專門設(shè)備，促進(jìn)協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識(shí)，也有利于采用專門設(shè)備，促進(jìn)協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識(shí)，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展；能夠明確利潤責(zé)任，便于工作于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對(duì)總利潤的貢獻(xiàn)；有利于鍛煉和培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型的人才。按照地域劃分，這種方法是經(jīng)營活動(dòng)在地域上比較分散的企業(yè)所常常采用的一咱部門劃分的方法。缺點(diǎn)：由于機(jī)構(gòu)重復(fù)而使得費(fèi)用增加，總部對(duì)地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力。目的是更好地迎合顧客群體的要求。根據(jù)過程或調(diào)和劃分。按照時(shí)間劃分。缺點(diǎn)有于夜間可能會(huì)缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有時(shí)會(huì)比較困難。當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求組織中的成員必須具備更加專業(yè)化和多樣化的知識(shí)和技能，由各種專業(yè)人員構(gòu)成的群體能夠發(fā)揮出更大的效率。是最原始的組織結(jié)構(gòu)形成，現(xiàn)實(shí)中只應(yīng)用于最簡單的小型組織。這種結(jié)構(gòu)分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，各個(gè)部門之間相互依賴，任何一個(gè)部門都不能離開其他部分的配合，忽視組織的整體目標(biāo)。優(yōu)缺點(diǎn)相當(dāng)于部門化的場合。矩陣制組織機(jī)構(gòu)：是一咱廣受注目的組織結(jié)構(gòu)類型。優(yōu)點(diǎn)靈活應(yīng)變的能力較強(qiáng)，缺點(diǎn)由于實(shí)行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項(xiàng)目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推委，項(xiàng)目單位成員的職責(zé)不夠明確。程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式。直接的接觸門交流。專門的協(xié)調(diào)人員或部門。六、團(tuán)隊(duì)：所謂團(tuán)隊(duì)是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體，既有臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊(duì)。（2）永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存——過程團(tuán)隊(duì)。（4）“知識(shí)—過程”模式。存在各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型可以說是多種多樣的。缺點(diǎn)：成本較高、妥協(xié)折中、優(yōu)柔寡斷、職責(zé)分離、一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。十一、委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較：委員會(huì)制指的是組織中的最高決策權(quán)，由一個(gè)兩名以上的人所組成的集體來行使，這個(gè)集體通常是一個(gè)委員會(huì)，因而叫做委員長會(huì)制。通過委員會(huì)和個(gè)人負(fù)責(zé)同制的比較，委員會(huì)制在組織的高層管理中，尤其是在做出決策方面所表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，個(gè)人負(fù)責(zé)制則在執(zhí)行決策要分配體制，正確的選擇應(yīng)該是實(shí)行兩者的結(jié)合，即組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制。第九章組織中的職權(quán)配置一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈：管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。權(quán)力是比職權(quán)的含義更為廣泛的一個(gè)概念。二、權(quán)力的類型：制度權(quán)、專長權(quán)和專家權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。四、授權(quán)的概念與過程：授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。授權(quán)是一個(gè)過程，第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第三步就是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾。五、組織中的職權(quán)分裂：組織中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)職權(quán)分裂的情況，當(dāng)解決一個(gè)問題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。八、活性化組織中的管理者：首先。其次，管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。九、活性化組織的特征：（1）對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注（2）具有明確的方向和原則（3）不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新（4）普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)（5）具有許多普通性的支持系統(tǒng)。十一、分權(quán)和集權(quán)：分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)在將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。集權(quán)和分析反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì)。高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好。組織的歷史。獲取管理人才的難易程度。組織營運(yùn)的分散化。外界環(huán)境的影響。十二、職能職權(quán)，一個(gè)組織的最高管理者擁有管理和指揮組織所有活動(dòng)的完全職權(quán)。⒉發(fā)揮參謀作用注意的事項(xiàng)。⒊適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用就要做到，限制使用的范圍，限制使用的級(jí)別。（2）對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：一種認(rèn)識(shí)是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風(fēng)平浪靜”觀；另一種認(rèn)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀。二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力：（1）對(duì)變革抵制的原因：組織變革不可避免地會(huì)受到人們的抵制和反對(duì)。（3）減少阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景、溝通變革的目標(biāo)和重要性、認(rèn)識(shí)到變革的各方面影響、理解變革的各方面影響、溝通即將變革和不會(huì)變革的部分、樹立理想的行為模式、提供有效的反饋合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果、靈活耐心和支持。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間。避免突然。變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷。尊重人們的尊嚴(yán)。直接與阻力打交道。雙方就為什么“存異”達(dá)成一致。三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用無疑是至關(guān)重要的。有一些領(lǐng)導(dǎo)者盡管從個(gè)性上而言而有信如前一類領(lǐng)導(dǎo)者那樣醒目，但他們可能會(huì)對(duì)變革項(xiàng)目施加更為深遠(yuǎn)的影響。變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行。五、面向過程的組織變革：（1）縱向的職能碉堡的局限（2）從過程的視角看組織。對(duì)過程的描述。業(yè)務(wù)過程再造。實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”①明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。④明確你的過程。⑥對(duì)過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。顧客至上、廣泛的授權(quán)等特點(diǎn)。人員配備是一個(gè)系統(tǒng)的邏輯過程。二、人員配備過程中的供需分析：（1）所需主管追蹤曲線的數(shù)量和種類。（3）主管人員的供需分析。在確定職位時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)，①職位的范圍應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，②主管人員應(yīng)當(dāng)具備的條件或資質(zhì)。面向外部招募則可以采用多種方法。方法：根據(jù)職位需求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)。通過視步篩選以確定比較有希望的人選。由未來的上級(jí)主管及其人員對(duì)候選人進(jìn)行正式面試。體格檢查。第十二章主管人員的考評(píng)一、 考評(píng)的目的與基準(zhǔn)考評(píng)的目的：考評(píng)的目的可分為兩大類，一類是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，另一類則是作為激勵(lì)和改進(jìn)的手段，如反饋績效、作為培訓(xùn)或培養(yǎng)的依據(jù)等。二、確立考評(píng)的基準(zhǔn)：考評(píng)過程始于考評(píng)基準(zhǔn)的確立，也就是要建立一個(gè)衡量管理人員管理能力和管理業(yè)績的尺度或標(biāo)準(zhǔn)。（1）以管理者的個(gè)人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)：這是最傳統(tǒng)的也是最多的一種考評(píng)基準(zhǔn)。其中以目標(biāo)為基準(zhǔn)的考評(píng)又可分為三種，①綜合的或全面的考評(píng)，如年度的總考評(píng)。③連續(xù)的監(jiān)測，每日或每周進(jìn)行，重點(diǎn)在于促進(jìn)被考評(píng)者的自我控制。該方法認(rèn)為，評(píng)價(jià)管理人員是否合格的最適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就是管理的基本原理。（2）完整性，績效指標(biāo)必須具有完整性，也就是要能夠全面反映出被衡量者的績效情況。（4）激勵(lì)性，無論任何形式的考評(píng)起到的作用都是外在的激勵(lì)。這種平衡計(jì)分卡模型頗有其獨(dú)特之處。鮑得里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。（1）對(duì)于決策評(píng)估主要從四個(gè)方面來進(jìn)行：①對(duì)策相對(duì)于要求的適當(dāng)性。③與組織的需要的協(xié)調(diào)一致。（2）“展開”是指“對(duì)策應(yīng)用的程度”。②所有相關(guān)的工作單位對(duì)于該對(duì)策的應(yīng)用。相對(duì)的績效。績效指標(biāo)與重要的顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、過程、行動(dòng)計(jì)劃等方面的績效要求之間的聯(lián)系。這一類又分為兩個(gè)小類，一是準(zhǔn)備立即提升的，二是還需進(jìn)一步鍛煉提高之后才能提升的。（2）管理業(yè)務(wù)知識(shí)。三、培訓(xùn)的過程：組織關(guān)于主管人員的培訓(xùn)計(jì)劃，是以對(duì)需要的分析為依據(jù)的。四、培訓(xùn)的方法：（1）理論培訓(xùn)：是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。①非主管工作的輪換。③事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換。五、培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題：（1）培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合。（2）上級(jí)主管人員要積極支持和參與培訓(xùn)。（3）對(duì)培訓(xùn)者的要求。（4）對(duì)受訓(xùn)者的要求。（5）培訓(xùn)的具體內(nèi)容和需求相吻合：培訓(xùn)的需求除了要考慮受訓(xùn)者所在不同的層次要求外，更要重視的是要考慮各受訓(xùn)者不同情況，根據(jù)他們的不同需求來決定具體的培訓(xùn)內(nèi)容。（7）理論與實(shí)踐相結(jié)合：必須注重學(xué)以致用，把理論上的培訓(xùn)與實(shí)踐中的鍛煉有機(jī)地結(jié)合起來，只有這樣，才能有效地在到培訓(xùn)的目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)和能力都比較高的合格的主管人員。從管理是一個(gè)過程，領(lǐng)導(dǎo)工作是管理的一種職能這一研究角度出發(fā)，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作就是對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿并有信心在為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。這三個(gè)要素可用如下數(shù)學(xué)模型表示：領(lǐng)導(dǎo)工作=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境）即L=f(I,f,s)二、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)：從管理過程來看，管理的對(duì)象是人、財(cái)、物等，要與人打交道，處理各種關(guān)系；要與事情打交道，決定各種事務(wù)，使管理活動(dòng)得到正確在、有條不紊地進(jìn)行。三、影響力的來源：分為兩類，一類是所謂的正式權(quán)力或非正式權(quán)力，一類稱為個(gè)人的權(quán)力、或非職位的權(quán)力。四、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的特性差別，當(dāng)然一名主管人員可以集管理者和領(lǐng)導(dǎo)者二者于一身，只不過有些人傾向于領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而有些人傾向于管理者的特征。（2）調(diào)動(dòng)人的積極性?？偟膩碚f，在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，也就是說，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，把個(gè)人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力的生動(dòng)活潑的局面。六、領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原理：（1）提明目標(biāo)原理：使人充分