【正文】 略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。，手段落后，制度不健全，報上來的數(shù)字不準確等等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。為什么叫“綠色信息”？就是因為它是“純潔的”、沒受過任何污染的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實的信息。第四個差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。（2）計算機水平計算機已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會操作計算機。（3）對世貿(mào)規(guī)則不太熟悉在市場經(jīng)濟大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規(guī)則。這點我們與外國企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相對差一些。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。比如雖然在大城市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進行聯(lián)系。隨著時代的進步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了?！究偨Y(jié)】中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。【本講重點】入世對中國的影響中國企業(yè)領(lǐng)導人的差距與不足管理水平高的將是贏家——奧維德（公元前43—公元17年），羅馬詩人入世對中國企業(yè)的主要影響比如：也就是說，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個大鍋里邊吃飯。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來干預。②國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰能搶得過誰。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業(yè)才能夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。（2）競爭激烈化由于大量外資企業(yè)進來，大家一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。最近國家已經(jīng)批準了外國企業(yè)可以進入保險業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務，激烈競爭的序幕已經(jīng)拉開。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ的準則。我們企業(yè)的領(lǐng)導人都要認真學習世貿(mào)組織的這些準則和規(guī)則，才能適應這種變化。入世給中國企業(yè)帶來很大威脅原有的市場保護優(yōu)勢立即喪失。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國家的一些保險公司經(jīng)營。市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風險。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。中央電視臺《焦點訪談》反映過，外地運啤酒的車經(jīng)過必須收費——不是收啤酒的費，是收汽車的費。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風險也就減小了。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過ＷＴＯ談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國手機市場。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。表2－1 測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅威脅領(lǐng)域威脅程度對應措施原來屬于中國企業(yè)自營的一些領(lǐng)域的市場保護優(yōu)勢會逐步喪失大較大一般小沒有世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作熟悉程度方面ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。中國企業(yè)領(lǐng)導人的差距與不足還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導人，是從做小生意開始的。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個有規(guī)模的企業(yè)。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導人可能是從小生意做起的。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當經(jīng)理，無論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導人在這方面就非常缺乏。我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國的企業(yè)“重新洗牌”。入世以后，我們的企業(yè)進入國際市場競爭，外國公司也進來了。在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家?！究偨Y(jié)】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。【本講重點】民營企業(yè)發(fā)展的“四個階級”入世后民營經(jīng)濟的“三大挑戰(zhàn)”“國企”的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題民營企業(yè)的發(fā)展階段這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大。有一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。通過進一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領(lǐng)域。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。民營企業(yè)的困境民營經(jīng)濟經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰?！景咐窟^去珠海的“巨人集團”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。比如說“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件。市場經(jīng)濟的浪潮無情地淘汰了他們。入世后民營經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)“巨人大廈”本來設計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認為對企業(yè)有好處，將來名氣大。把全部資金全用來建設大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應當有一套機制。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策?！景咐恳恍W美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢。我國國企改革的進程分析1.“國企”的領(lǐng)導人開始感到市場帶來的壓力雖然“國企”很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國家。我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標。“國企”帶來很大影響將來有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術(shù)優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗?！皣蟆睅砗艽笥绊懕仨氃诠芾硇畔⒒暇o跟潮流，采用最新技術(shù)。近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。比如項目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。，怎么辦——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。當然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系?！肆Y源開發(fā)問題。現(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給低了他不干了。——績效考核問題。表3－1 測試企業(yè)的困惑問題問題結(jié)論現(xiàn)象原因有無問題1：決策問題2：集權(quán)還是放權(quán)問題3：老板特別忙問題4：人才問題5：薪酬額度問題6：考核業(yè)績老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權(quán)簽字的是這個部門的經(jīng)理。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。部門經(jīng)理在做員工的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。放權(quán)不放心，收權(quán)太費心。這是我們中國企業(yè)的特點。每個人負責什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費用都一定要老板批。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。不是放不放的問題，而是怎么放的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。管理問題的實質(zhì)有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。【本講重點】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應對劇變環(huán)境的主要策略——卡爾劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應變。所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。我們中國的企業(yè)反應很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場。比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導人都應該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算?！駥τ趹?zhàn)略的重視程度應該提到首位了，把短期經(jīng)營目標作為行動導向的企業(yè)肯定是短命的。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務?！裰袊钠髽I(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機會了。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財?！咀詸z】下表所列問題你做到了嗎？問題現(xiàn)狀改進工作快速反應以變應變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化對外部的市場變化情況很快做出反應經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號以長期戰(zhàn)略代替短期利潤戰(zhàn)略的重視程度提到了首位有追求短期利益投機心態(tài)和浮躁心理第一是學習，要不斷學習其他企業(yè)的先進管理、先進技術(shù)，不斷得到